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Mardi 28 Septembre 2021

Seed & Series | Comme dans l'immobilier, pour céder une entreprise, montrez son potentiel !


Par Hervé Yahi, operating partner chez I&S Adviser



Vendre ou ne pas vendre son entreprise en temps de crise ? Aucune période n'est plus mauvaise qu'une autre pour ce type d'opération. Ce qui détermine sa réussite, au moment de la vente comme à moyen terme, c'est d'avoir structuré l'existant et préparer l'avenir avant de lancer l'opération.

La vente d'une entreprise est toujours motivée par le temps que gagne l'acquéreur à se doter d'éléments clefs (base commerciale installée, économies éventuelles sur de la R&D, fiscalité, chiffre d'affaires consolidé...). Pour autant, d'année en année, les chiffres révèlent une baisse régulière et continue du nombre d'opérations de cession et une augmentation de l'âge des cédants. L'Observatoire BPCE, un des rares à publier des donnés relativement complètes sur le sujet, notait en 2019 que les cessions-transmissions d'entreprises avaient baissé d'un tiers en trois ans, passant de plus de 76 000 opérations en 2013 à moins de 51 000 en 2016. Et que plus d'un dirigeant de PME et ETI sur cinq en 2016 avaient plus de 60 ans (contre moins de 15 % en 2005).

Pour céder, montrer qu'on sert un projet
Cette raréfaction relative des opérations ne laisse donc aucune place à l'aléa d'une cession non planifiée. Il est essentiel d'avoir en tête les paramètres qui vont influencer un repreneur potentiel. En premier lieu, la taille de l'opération joue un rôle majeur et doit être prise en compte dans la préparation : le repreneur avec lequel discute le chef d'entreprise est-il dans une logique de small cap équivalente ? Cherche-t-il à intégrer de nouvelles compétences en optimisant ses coûts de recrutement ? Cherche-t-il à acquérir un des composants qui manquent à son groupe ? Etc.

Une cession réussie passe aussi souvent par la formalisation d'un mémorandum conjoint dans lequel sont quantifié les effets de levier réciproques, les indicateurs de performance, le business plan résultant et consécutivement le pay back de la cession (i.e. la différence entre le cash flow dégagé actualisé et l'investissement initial).

Un point d'attention toutefois : si la tentation est grande de jouer sur les coûts pour augmenter la rentabilité, ce serait néanmoins une erreur de limiter ses efforts de structuration au seul objectif de réduction des coûts. En effet, l'intérêt d'une cession n'est pas strictement lié à la rentabilité dégagée pour l'acquéreur.

Oser le « business staging »

Surtout, le chef d'entreprise doit faire comme un propriétaire de bien immobilier qui cherche à vendre sa maison : il doit montrer ce qu'il va être possible de bâtir avec le bien acquis. Aider le repreneur à se projeter, lui donner un aperçu de ce qu'il va pouvoir construire avec cet actif, montrer comment l'entreprise va servir ses plans à 2/3 ans ... sont autant d'arguments qui participent à le convaincre, et à s'accorder sur une juste valorisation.

C'est là qu'intervient le business staging. Il consiste à préparer et formaliser les composants stratégiques : la proposition de valeur, l'offre et de son évolution, l'approche "sales & marketing", et l'organisation cible pensée au service de la croissance et de la valorisation. C'est en effet la façon la plus efficace de montrer que le projet est réaliste, réalisable et générateur de valeur - i.e. de chiffres d'affaires et de rentabilité.

Le paramètre RH

Reste une question à ne pas sous-estimer : est-ce que l'entreprise cédée sera digérable dans un nouvel ensemble ? Et si oui, comment et à quelles conditions ? Par exemple, l'implication des équipes de l'entreprise cédée, non seulement le jour de la cession mais aussi et surtout à 12 à 24 mois après, est déterminante dans la réussite d'un projet de cession. C'est ce qui va permettre de générer la valeur escomptée.

Les équipes sont en effet l'un des actifs les plus regardés par un repreneur. Ce dernier s'intéresse beaucoup aux compétences qu'il acquiert via l'opération et à ce qu'elles vont apporter à son entreprise, à la façon dont elles vont potentiellement contribuer à son projet. Après avoir joué un rôle dans le succès de l'entreprise rachetée, l'enjeu est qu'elles contribuent aussi au succès de l'entité qu'elles rejoignent.

Céder son entreprise est un projet qui demande de la préparation pour que le cédant sorte par le haut, que l'opération crée de la valeur et qu'elle donne naissance à une nouvelle société prometteuse, profitable et pérenne. Enfin, il ne faut pas oublier que le choix d'un intermédiaire pour assister l'opération est un point critique.

A propos d'I&S Adviser - www.isadviser.com
I&S Adviser a créé le tout premier réseau français d'operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.
S'appuyant sur leurs retours d'expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s'engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d'entreprise.
Fédérés sous une marque unique, les operating partners d'I&S Adviser interviennent à la demande de l'entrepreneur ou d'un fonds d'investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l'international, le « check-up de l'existant », la création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.
http://isadviser.com

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