Il y a deux ans, Xavier m’avait fait part de son projet de reprendre une entreprise dans le secteur informatique (30 collaborateurs, 8 M€ de chiffre d’affaires). Fin connaisseur du secteur, du métier – les réseaux – et fort d’une bonne maitrise des éléments comptables et financiers, il m’avait alors dit sa confiance dans le projet : le financement était ficelé et sa très bonne relation avec le cédant était selon lui « un atout de poids ».
Au terme de 18 mois à la tête de l’entreprise, le bilan qu’il a dressé a révélé une toute autre réalité : chiffre d’affaires en berne, perte de cinq clients importants, démobilisation d’une partie des équipes et difficultés avec certains partenaires. Je n’entrerai pas dans les détails, car ce témoignage a d’abord pour moi valeur de (contre)-exemple.
En réalité, Xavier n’a pas repris l’entreprise. Il a pris la succession de son prédécesseur. Et la distinction est d’importance : succéder sous-entend le comportement d’un « héritier » se contentant de poursuivre les politiques engagées par le cédant, l’inscription dans des traditions et des habitudes sans les remettre en cause et la référence permanente au fondateur. Cette méthode a prouvé ses limites, tant en termes de développement du projet du repreneur au sein de l’entreprise qu’en termes de rentabilisation du coût d’acquisition.
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Suite : www.pascal-houillon.com/houillon/2008/03/reprendre-et-no.html
Au terme de 18 mois à la tête de l’entreprise, le bilan qu’il a dressé a révélé une toute autre réalité : chiffre d’affaires en berne, perte de cinq clients importants, démobilisation d’une partie des équipes et difficultés avec certains partenaires. Je n’entrerai pas dans les détails, car ce témoignage a d’abord pour moi valeur de (contre)-exemple.
En réalité, Xavier n’a pas repris l’entreprise. Il a pris la succession de son prédécesseur. Et la distinction est d’importance : succéder sous-entend le comportement d’un « héritier » se contentant de poursuivre les politiques engagées par le cédant, l’inscription dans des traditions et des habitudes sans les remettre en cause et la référence permanente au fondateur. Cette méthode a prouvé ses limites, tant en termes de développement du projet du repreneur au sein de l’entreprise qu’en termes de rentabilisation du coût d’acquisition.
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