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L’an dernier, le raisonnement était le suivant : en période de récession économique, les innovations sont moins nombreuses et la pression de la demande moins forte ; mécaniquement, les services informatiques sont moins sollicités, et donc plus disponibles pour s’attaquer aux systèmes informatiques cœur de métier. Cette année, le raisonnement en vogue semble être que la crise du crédit, le manque de liquidités, les sauvetages opérés par les gouvernements, l’émergence de nouveaux acteurs bancaires et autres péripéties, ont changé la donne pour toujours. A tel point que seuls s’adapteront et survivront les établissements qui sauront investir rapidement pour faire évoluer leur système d’information.
Toutefois, dès qu’il s’agit d’évoquer la meilleure façon de procéder, de justifier et de financer ces projets coûteux, complexes et à plus ou moins haut risque, les conseils sont rares. Il est facile, pour un observateur, de souligner l’opportunité de renouveler les systèmes en fonction de telle ou telle situation nouvelle, d’un besoin émergeant ou de tout autre facteur externe. Dans la pratique, il faut que ces facteurs externes coïncident avec des enjeux internes – et cette synchronisation est beaucoup plus difficile à réaliser qu’il n’y paraît.
Budget de remplacement
Le financement était sans aucun doute l’un des défis majeurs en 2009, car la profitabilité du secteur de la finance a été extrêmement chahutée par la baisse de chiffre d'affaires des entreprises, le niveau élevé de leurs provisions, la contraction des revenus d'investissement et les pertes d’actifs. D’un point de vue purement budgétaire, peu d’établissements ont eu les moyens d’investir pour remplacer leurs systèmes informatiques comme le préconisaient les observateurs du secteur. Et même dans des conditions économiques favorables, l’acquisition d’un système informatique de dernière génération entre en concurrence avec d’autres investissements. La décision d’investir ou non repose, de fait, sur d’autres facteurs.
Quels systèmes remplacer ?
Lors d’une récente enquête, Sterling Commerce a interrogé 300 établissements de services financiers européens sur leurs projets actuels et leurs récents retours d’expérience quant au remplacement de leurs systèmes centraux. Cette enquête révèle que les équipes en charge du développement commercial souhaitent améliorer le service client et corriger les applications CRM défectueuses, dans l’optique de développer le chiffre d’affaires. Certaines équipes d’exploitation veulent quant à elles améliorer les traitements STP (Straight-Through Processing) et minimiser les erreurs et les exceptions en vue de réduire les coûts. Et la liste des préconisations est encore longue, chaque groupe plaidant pour sa priorité.
Comment procéder ?
Chaque partie prenante doit faire des choix quant à la solution de remplacement qui a sa faveur, et pourra recommander l’une des options suivantes :
1. Si l’établissement détient en propre les ressources et l’expertise informatiques nécessaire, il pourra bâtir lui-même son nouveau système. Cette solution réduira peut-être la dépense d’investissement direct par rapport aux autres options de remplacement, mais le coût indirect en ressources risque d’être très élevé en termes de frais de personnel, d’infrastructure et de plate-forme de développement. Sans compter le coût quelque peu intangible induit par le report des autres développements en cours que ces mêmes équipes auraient normalement dû assurer.
2. S’il est difficile, voire impossible, de calculer un retour sur investissement positif pour le remplacement du système, cela peut inciter l’entreprise à externaliser les processus qui reposent sur ces systèmes. Une solution externalisée entraînera une dépense d’investissement relativement mineure mais générera des dépenses d’exploitation nettement plus élevées et récurrentes.
3. Si un ou plusieurs fournisseurs proposent une solution fonctionnelle complète, l’entreprise pourra en faire l’acquisition. Cette option suppose une dépense initiale d’investissement relativement élevée et des coûts de maintenance récurrents. Le coût global peut toutefois être fixé avec plus de certitude qu’avec les options précédentes.
Chacune de ces options comporte néanmoins des risques importants, qui sont évoqués brièvement ci-dessous.
Quels systèmes sont remplaçables ?
Ce peut être les conditions du marché qui obligent l'entreprise à remplacer ses systèmes centraux. A moins que ce ne soit parce qu'elle dispose d'un budget pour cela et que sa stratégie la mène à investir dans les nouvelles technologies. Dans tous les cas, elle doit identifier ce que les protagonistes internes sont en mesure de justifier et comment ils préconisent d’atteindre les objectifs.
Le problème, c’est qu’il n’est pas possible d’atteindre tous les objectifs, essentiellement pour les trois raisons suivantes :
1. Les budgets sont insuffisants pour satisfaire toutes les demandes .
2. Les ressources disponibles sont insuffisantes pour assurer de front le remplacement de toutes les fonctions centrales..
3. Mener de front le remplacement de plusieurs systèmes critiques introduit un risque opérationnel inacceptable.
Le choix des systèmes à remplacer doit aussi prendre en compte d'autres paramètres. Certaines décisions sont motivées par un événement incontournable. La consolidation des systèmes suite à une fusion ou à une acquisition, ou l’obligation de se conformer à de nouvelles réglementation justifieront peut-être qu’on réalise l’investissement nécessaire au remplacement d’un système.
La plupart des décisions sont prises par un groupe interne chargé de hiérarchiser les priorités. Ici, la valeur de chacune des propositions de remplacement concurrentes est pondérée par plusieurs considérations, dont la crédibilité professionnelle des membres du groupe et la probabilité de succès relative de chaque projet.
« Si ça marche, pas besoin de le remplacer » est une réponse courante lorsqu’il s’agit de hiérarchiser des priorités. C’est cela, plus que tout autre chose, qui est à l’origine de l’accumulation de ce qu’on appelle désormais les systèmes « hérités ». Les risques liés au remplacement de ces systèmes et l'incertitude quant à la garantie de rentabilité substantielle pour l’entreprise sont souvent trop importants par rapport aux ambitions du groupe de travail.
« L’innovation relève de la spéculation tandis que la réduction des coûts est un calcul » est une autre considération très répandue, qui veut que l’on préfère la sécurité d’un retour sur investissement calculé à une rentabilité hypothétique qui pourrait pourtant s’avérer nettement supérieure.
Qu’a-t-on effectivement résolu ?
Au vu de ce parcours du combattant, il n’est pas surprenant que les progrès soient beaucoup plus lents que ce que les analystes attendent. Mais, par miracle, certaines tentatives de remplacements de systèmes ont lieu.
Selon l’enquête de Sterling Commerce, trois types de systèmes sont remplacés :
- Le service client (qui inclut l’e-commerce, les services bancaires en ligne, les centres d’appels, etc.)
- La gestion de la relation client
- La gestion comptable et de trésorerie
Ces priorités soulignent l’accent mis par les établissements financiers sur la restauration de la confiance et la fidélité de leurs clients. L’enjeu est de conserver sa clientèle et ses parts de marché après les crises financières et la récession de ces deux dernières années, tout en satisfaisant les besoins de trésoreries des secteurs marchands.
Les projets avancent toutefois lentement. Sur les 300 établissements de services financiers européens interrogés, 58 % seulement avaient finalisé et mis en œuvre une partie au moins de leur nouveau système métier au cours de 12 derniers mois.
Pourquoi une évolution aussi lente ? Parce que les projets de remplacement de systèmes sont très compliqués à déployer :
- 20 % des personnes ayant répondu à l’enquête (comptant tous parmi les “acheteurs de solutions”) mentionnaient un risque majeur d’échec des projets. Elles estiment être incapables d’identifier une offre qui réponde vraiment à leurs besoins –la solution choisie devra en conséquence faire l’objet de nombreuses adaptations.
- 34 % des personnes ayant répondu à l’enquête (des “développeurs de solutions pour la plupart) citent les dépassements de coûts, et 38 % les dépassements des délais.
- l’intégration de la technologie de remplacement avec le reste de l’environnement est la principale difficulté perçue par les « acheteurs », « constructeurs » et sociétés d’infogérance. 37 % des personnes ayant répondu à l’enquête citent l’intégration avec les systèmes internes et 38 % mentionnent la reconnexion externe (avec les sociétés partenaires et les clients) comme un problème majeur.
Corollaire de ce défi majeur de la réintégration : 71 % des 300 répondants estiment que l’intégration de processus métier complexes ne peut pas être considérée comme découlant du changement. Elle doit être un pré-requis fondamental au déploiement du nouveau système afin de garantir de succès du projet. 56 % des organisations affirment avoir une stratégie d’intégration à l’échelle de l’entreprise ; mais elles sont beaucoup moins nombreuses à disposer d’une technologie d’intégration des processus métier capable de soutenir cette stratégie. Moins d’un tiers de leurs solutions d’intégration propose des outils de routage basés sur le contenu ou des utilitaires de sécurité des données.
Une simple formalité ?
Non, au contraire. Ces projets hautement complexes supposent de prendre en compte des critères multiples et divers. De nombreux facteurs contrarient le rythme du changement avant même que le développement ne démarre. Les résultats de l’enquête mentionnés ci-dessus contiennent des éléments qui pourraient pour le moins contribuer à accélérer le remplacement.
La complexité de l’intégration d’un système de remplacement pourrait bien être à l’origine des dépassements de budget et de délais si fréquents dans ces projets. Des problèmes de connectivité et de transfert de données surviennent toujours lors du déploiement standardisé d’une technologie sophistiquée d’intégration des processus métier ; savoir les régler facilitera énormément la mise en œuvre de nouveaux systèmes centraux dans les délais et le budget impartis, et avec des interfaces qui fonctionnent.
Par Richard Spong, Marketing Manager, Services financiers de Sterling Commerce
Toutefois, dès qu’il s’agit d’évoquer la meilleure façon de procéder, de justifier et de financer ces projets coûteux, complexes et à plus ou moins haut risque, les conseils sont rares. Il est facile, pour un observateur, de souligner l’opportunité de renouveler les systèmes en fonction de telle ou telle situation nouvelle, d’un besoin émergeant ou de tout autre facteur externe. Dans la pratique, il faut que ces facteurs externes coïncident avec des enjeux internes – et cette synchronisation est beaucoup plus difficile à réaliser qu’il n’y paraît.
Budget de remplacement
Le financement était sans aucun doute l’un des défis majeurs en 2009, car la profitabilité du secteur de la finance a été extrêmement chahutée par la baisse de chiffre d'affaires des entreprises, le niveau élevé de leurs provisions, la contraction des revenus d'investissement et les pertes d’actifs. D’un point de vue purement budgétaire, peu d’établissements ont eu les moyens d’investir pour remplacer leurs systèmes informatiques comme le préconisaient les observateurs du secteur. Et même dans des conditions économiques favorables, l’acquisition d’un système informatique de dernière génération entre en concurrence avec d’autres investissements. La décision d’investir ou non repose, de fait, sur d’autres facteurs.
Quels systèmes remplacer ?
Lors d’une récente enquête, Sterling Commerce a interrogé 300 établissements de services financiers européens sur leurs projets actuels et leurs récents retours d’expérience quant au remplacement de leurs systèmes centraux. Cette enquête révèle que les équipes en charge du développement commercial souhaitent améliorer le service client et corriger les applications CRM défectueuses, dans l’optique de développer le chiffre d’affaires. Certaines équipes d’exploitation veulent quant à elles améliorer les traitements STP (Straight-Through Processing) et minimiser les erreurs et les exceptions en vue de réduire les coûts. Et la liste des préconisations est encore longue, chaque groupe plaidant pour sa priorité.
Comment procéder ?
Chaque partie prenante doit faire des choix quant à la solution de remplacement qui a sa faveur, et pourra recommander l’une des options suivantes :
1. Si l’établissement détient en propre les ressources et l’expertise informatiques nécessaire, il pourra bâtir lui-même son nouveau système. Cette solution réduira peut-être la dépense d’investissement direct par rapport aux autres options de remplacement, mais le coût indirect en ressources risque d’être très élevé en termes de frais de personnel, d’infrastructure et de plate-forme de développement. Sans compter le coût quelque peu intangible induit par le report des autres développements en cours que ces mêmes équipes auraient normalement dû assurer.
2. S’il est difficile, voire impossible, de calculer un retour sur investissement positif pour le remplacement du système, cela peut inciter l’entreprise à externaliser les processus qui reposent sur ces systèmes. Une solution externalisée entraînera une dépense d’investissement relativement mineure mais générera des dépenses d’exploitation nettement plus élevées et récurrentes.
3. Si un ou plusieurs fournisseurs proposent une solution fonctionnelle complète, l’entreprise pourra en faire l’acquisition. Cette option suppose une dépense initiale d’investissement relativement élevée et des coûts de maintenance récurrents. Le coût global peut toutefois être fixé avec plus de certitude qu’avec les options précédentes.
Chacune de ces options comporte néanmoins des risques importants, qui sont évoqués brièvement ci-dessous.
Quels systèmes sont remplaçables ?
Ce peut être les conditions du marché qui obligent l'entreprise à remplacer ses systèmes centraux. A moins que ce ne soit parce qu'elle dispose d'un budget pour cela et que sa stratégie la mène à investir dans les nouvelles technologies. Dans tous les cas, elle doit identifier ce que les protagonistes internes sont en mesure de justifier et comment ils préconisent d’atteindre les objectifs.
Le problème, c’est qu’il n’est pas possible d’atteindre tous les objectifs, essentiellement pour les trois raisons suivantes :
1. Les budgets sont insuffisants pour satisfaire toutes les demandes .
2. Les ressources disponibles sont insuffisantes pour assurer de front le remplacement de toutes les fonctions centrales..
3. Mener de front le remplacement de plusieurs systèmes critiques introduit un risque opérationnel inacceptable.
Le choix des systèmes à remplacer doit aussi prendre en compte d'autres paramètres. Certaines décisions sont motivées par un événement incontournable. La consolidation des systèmes suite à une fusion ou à une acquisition, ou l’obligation de se conformer à de nouvelles réglementation justifieront peut-être qu’on réalise l’investissement nécessaire au remplacement d’un système.
La plupart des décisions sont prises par un groupe interne chargé de hiérarchiser les priorités. Ici, la valeur de chacune des propositions de remplacement concurrentes est pondérée par plusieurs considérations, dont la crédibilité professionnelle des membres du groupe et la probabilité de succès relative de chaque projet.
« Si ça marche, pas besoin de le remplacer » est une réponse courante lorsqu’il s’agit de hiérarchiser des priorités. C’est cela, plus que tout autre chose, qui est à l’origine de l’accumulation de ce qu’on appelle désormais les systèmes « hérités ». Les risques liés au remplacement de ces systèmes et l'incertitude quant à la garantie de rentabilité substantielle pour l’entreprise sont souvent trop importants par rapport aux ambitions du groupe de travail.
« L’innovation relève de la spéculation tandis que la réduction des coûts est un calcul » est une autre considération très répandue, qui veut que l’on préfère la sécurité d’un retour sur investissement calculé à une rentabilité hypothétique qui pourrait pourtant s’avérer nettement supérieure.
Qu’a-t-on effectivement résolu ?
Au vu de ce parcours du combattant, il n’est pas surprenant que les progrès soient beaucoup plus lents que ce que les analystes attendent. Mais, par miracle, certaines tentatives de remplacements de systèmes ont lieu.
Selon l’enquête de Sterling Commerce, trois types de systèmes sont remplacés :
- Le service client (qui inclut l’e-commerce, les services bancaires en ligne, les centres d’appels, etc.)
- La gestion de la relation client
- La gestion comptable et de trésorerie
Ces priorités soulignent l’accent mis par les établissements financiers sur la restauration de la confiance et la fidélité de leurs clients. L’enjeu est de conserver sa clientèle et ses parts de marché après les crises financières et la récession de ces deux dernières années, tout en satisfaisant les besoins de trésoreries des secteurs marchands.
Les projets avancent toutefois lentement. Sur les 300 établissements de services financiers européens interrogés, 58 % seulement avaient finalisé et mis en œuvre une partie au moins de leur nouveau système métier au cours de 12 derniers mois.
Pourquoi une évolution aussi lente ? Parce que les projets de remplacement de systèmes sont très compliqués à déployer :
- 20 % des personnes ayant répondu à l’enquête (comptant tous parmi les “acheteurs de solutions”) mentionnaient un risque majeur d’échec des projets. Elles estiment être incapables d’identifier une offre qui réponde vraiment à leurs besoins –la solution choisie devra en conséquence faire l’objet de nombreuses adaptations.
- 34 % des personnes ayant répondu à l’enquête (des “développeurs de solutions pour la plupart) citent les dépassements de coûts, et 38 % les dépassements des délais.
- l’intégration de la technologie de remplacement avec le reste de l’environnement est la principale difficulté perçue par les « acheteurs », « constructeurs » et sociétés d’infogérance. 37 % des personnes ayant répondu à l’enquête citent l’intégration avec les systèmes internes et 38 % mentionnent la reconnexion externe (avec les sociétés partenaires et les clients) comme un problème majeur.
Corollaire de ce défi majeur de la réintégration : 71 % des 300 répondants estiment que l’intégration de processus métier complexes ne peut pas être considérée comme découlant du changement. Elle doit être un pré-requis fondamental au déploiement du nouveau système afin de garantir de succès du projet. 56 % des organisations affirment avoir une stratégie d’intégration à l’échelle de l’entreprise ; mais elles sont beaucoup moins nombreuses à disposer d’une technologie d’intégration des processus métier capable de soutenir cette stratégie. Moins d’un tiers de leurs solutions d’intégration propose des outils de routage basés sur le contenu ou des utilitaires de sécurité des données.
Une simple formalité ?
Non, au contraire. Ces projets hautement complexes supposent de prendre en compte des critères multiples et divers. De nombreux facteurs contrarient le rythme du changement avant même que le développement ne démarre. Les résultats de l’enquête mentionnés ci-dessus contiennent des éléments qui pourraient pour le moins contribuer à accélérer le remplacement.
La complexité de l’intégration d’un système de remplacement pourrait bien être à l’origine des dépassements de budget et de délais si fréquents dans ces projets. Des problèmes de connectivité et de transfert de données surviennent toujours lors du déploiement standardisé d’une technologie sophistiquée d’intégration des processus métier ; savoir les régler facilitera énormément la mise en œuvre de nouveaux systèmes centraux dans les délais et le budget impartis, et avec des interfaces qui fonctionnent.
Par Richard Spong, Marketing Manager, Services financiers de Sterling Commerce
