Le recours à des prestataires de services récurrents a émergé depuis 10 ans comme l’un des sujets centraux de l’informatique d’entreprise. Beaucoup a été dit sur la plupart des aspects de l’outsourcing. Les séminaires, articles et retours d’expérience abondent sur la contractualisation, l’offshore, la forfaitisation, la réversibilité ou les nouveaux types de services… Pour autant, nous avons eu le sentiment qu’il restait des choses à dire sur l’un des sujets centraux dans la réussite de toute opération de sourcing de prestations récurrentes : celui de la gouvernance et de la gestion des relations.

Partie 1 - LA DSI ET SES FOURNISSEURS : UNE RELATION DE POIDS

« 100 % des DSI font appel à des prestations récurrentes. Et leur poids tant dans les budgets que dans la chaine de valeur des DSI va continuer à croitre dans les prochaines années. »

Le sourcing : une réalité incontournable
Les faits sont là : Aucune DSI ne saurait aujourd'hui se passer de ses prestataires de services, et leur poids s’accroit régulièrement. Les études récentes montrent que la crise n’a rien changé à ce phénomène, si ce n’est pour l’accélérer légèrement. Il ne s’agit pas là d’un mouvement de balancier, mais d’une tendance lourde. Les moteurs de cette tendance sont bien connus :
- recherche d’économies qui incite à mutualiser sur des échelles croissantes équipes et systèmes
- besoin d’une expertise de plus en plus poussée sur un nombre accru de sujets techniques
- exigence croissante des métiers et des clients
- difficulté à recruter, notamment en raison de contraintes internes imposées aux DSI

La nature des prestations se transforme…
Bien qu’elle représente un CA mondial 2010 estimé à 280 Md$, les prestations informatiques sont encore une industrie en pleine maturation. Clients et prestataires sont engagés dans une maturation progressive des relations qui part du mode « régie », l’assistance technique, et se termine dans un mode partenariat industriel :
- Volonté des organisations de focaliser leurs ressources sur leur « cœur de métier ».

D’intégrateur de technologies, de solutions ou de services, le manager de la DSI se découvre aussi un rôle d’intégrateur de prestataires. 100 % des DSI sont devenues des entreprises étendues.
Chaque étape de ce voyage offre au client une valeur supplémentaire. A chaque étape, le périmètre de responsabilité du prestataire croit, ainsi que le nombre de leviers d’actions de ce dernier :
- Industrialisation des activités réalisées
- Pilotage intégré – autonomie – évitant des allers-retours avec le client
- Mise en commun des expertises rares
- Accès à des ressources délocalisées

Cette valeur a un prix : au-delà des risques standards du sourcing (perte de contrôle sur la prestation), piloter un prestataire à « haute valeur ajoutée » nécessite un savoir-faire spécifique. L’organisation cliente se doit d’avoir atteint le niveau de maturité nécessaire dans la gestion de ses prestataires et cela va au-delà de l’efficacité des processus mis en place.

Clients et fournisseurs sont en pleine maturation…
Clients et prestataires ont largement progressé ces dernières années. Les prestataires ont investi significativement sur leurs infrastructures, leurs méthodes et leurs processus et se sont mis en marche vers une véritable industrialisation. Les clients, eux, ont amélioré, leur capacité à contractualiser, à effectuer des transitions et à manager leurs prestataires. L’histoire des relationsclient-fournisseur dans le monde de l’IT est pavée… de réussites.

… et doivent continuer à progresser
Pour autant, de trèsnombreux progrès restent à accomplir. Clients et prestataires continuent à nous confier leur difficulté à fonctionner de façon efficace et harmonieuse. Lescontrats en difficulté, les performances en berne, les coûts en hausse pour les uns, les rentabilités mauvaises ou nulles pour les autres, les réversibilités difficiles restent un spectacle fréquent sur ce marché.

Selon une étude réalisée par l’itSQC, consortium chargé de l’élaboration du référentiel de bonnes pratiques eSCM, déjà (ou seulement, suivant les points de vue) 50 % des contrats se déroulent conformément aux attentes. Un manager d’un grand groupe de luxe confiait « si nous avons aussi rapidement implanté des boutiques en Chine et au Moyen Orient, c’est aussi grâce à notre partenaire WAN et à sa capacité à nouer rapidement les bons accords. » Un autre, dans un grand groupe industriel, expliquait « le succès du déploiement mondial de l’ERP tient en grande partie à l’utilisation d’un grand centre de services partagés capable de monter en régime rapidement.

Ne nous y trompons pas : ces progrès n’arriveront pas de façon miraculeuse, par le seul fait d’une hypothétique baguette magique (celle du moment porte le nom de Cloud computing), mais bien par des efforts patients des clients, d’une part, des prestataires, d’autre part. Outre les indispensables progrès restant à accomplir pour améliorer les niveaux d’industrialisation, la clarté des offres et des modèles de tarification, ou les processus et méthodes opérationnels, nous pensons que la gestion des relations et de la gouvernance conjointe des prestations est LE prochain levier de performance.

Renaud Brosse, Directeur Associé de Timspirit