1/ Se limiter à des données financières

La partie financière du business plan est fondamentale mais il ne faut pas perdre de vue que les investisseurs s’engagent avant tout aux côtés d’une équipe et la jugent sur sa capacité à démontrer la pertinence du projet et à l’exécuter. Le tableau financier n’est que la conséquence des hypothèses fortes qui le sous-tendent.

Le dirigeant ne doit pas se contenter de faire des projections de chiffre d'affaires et de résultats prévisionnels. Les investisseurs ont besoin d’une vraie immersion dans les enjeux et opportunités du projet : y a-t-il une opportunité de marché ? des avantages concurrentiels ? Quel est le business model ? Sur quelle équipe repose le projet ?

2/ Surévaluer le chiffre d'affaires

Le chiffre d’affaires prévisionnel est une donnée fondamentale du business plan. Il est le reflet de la capacité de l’entreprise à saisir tout ou partie de l’opportunité de marché. Le surestimer est le meilleur moyen de ne pas inspirer confiance aux investisseurs !

Deux conseils pour éviter cela : dans un marché de taille réduite et définie, bien quantifier son marché, évaluer le poids des acteurs en présence et la part de marché réalistement atteignable ; dans un marché de masse ou en cours d’émergence, démontrer la capacité de l’entreprise à exécuter sa montée en puissance (capacité de production industrielle ou, dans les services, capacité à recruter et intégrer de nouveaux effectifs). Cela sans sous-estimer le délai souvent long de ces phases de structuration.

3/ Estimer qu’il n’y a pas de concurrence

Il est indispensable de démontrer que l’entreprise apporte une proposition de valeur réelle à un besoin de marché bien identifié. Et dans cet exercice, il faut veiller toujours à développer une approche réaliste tenant en particulier compte de la concurrence. Trop de dirigeants essaient d’expliquer qu’ils n’ont pas de concurrent car leur offre est disruptive. Or le marché ne les a pas forcément attendus et il y a de grandes de chances que d’autres sociétés répondent déjà au besoin identifié, même si c’est avec une technologie différente.

4/ Négliger la prévision de cash

Nombre de dirigeants concentrent leur analyse sur les éléments financiers liés au compte d’exploitation et négligent les prévisions de cash. Or ce volet du business plan est décisif. Une mauvaise appréciation de l’évolution du besoin en fonds de roulement ou des délais de mise en oeuvre de chacune des phases du projet sont des causes d’échec courantes.

5/ Survendre le court terme

Les performances présentes ne préjugent pas des succès à venir. Les investisseurs sont particulièrement attentifs à cette règle. Attention donc à ne pas baser la construction de son business plan uniquement sur le « track record » ou sur la situation actuelle de la société. Il faut savoir se projeter de façon réaliste en démontrant une vision de l’évolution du marché, des besoins à venir et de la concurrence…

Il est fréquent de retrouver des start-up en difficulté parce qu’elles ont surestimé leur capacité de croissance de revenus à court terme et parce qu’elles ont engagé en contrepartie des investissements et des embauches alourdissant la structure de coût et donc la consommation de cash. Le bon séquencement de ces actions est clé !

6/ Sous-estimer le facteur humain

Les fonds d’investissement sont de plus en plus focalisés sur l'équipe porteuse du projet. Trop de jeunes entreprises pleines de potentiel ont sombré en raison de l’incapacité des dirigeants à bien s’entourer ou tout simplement à diriger. La constitution et l’adéquation de l’équipe dirigeante aux problématiques spécifiques du projet est un facteur prépondérant pour un fond d’investissement. Une levée de fonds, c’est un pacte de confiance entre investisseurs et dirigeants. Gare à ne pas le piétiner !

7/ Penser qu'un business plan va permettre de lever des fonds en 2 mois

Les dirigeants oublient souvent qu'un processus de levée de fonds va être très consommateur de temps et ne se finalisera pas en 2 mois. Entre les travaux initiaux de préparation, la rencontre des investisseurs, les due-diligences plus ou moins fournies, la négociation sur les conditions financières et juridiques de l’opération (pacte d’actionnaires, valorisation, garantie de passif…), la durée

globale moyenne est plus proche de 6 mois. D’où l’importance, là encore, de ne pas surestimer les prévisions à court terme, au risque d’un effet boomerang avant même le closing de l’opération.

8/ Imaginer que seuls les partenaires financiers vont prendre des risques

L’entrepreneur doit être investi et prendre sa quote-part de risque. Il doit être impliqué personnellement et montrer son engagement. Certains dirigeants sont tentés de vouloir faire porter l’essentiel des risques sur les investisseurs qu’ils sollicitent afin de préserver au maximum leur situation personnelle. Cette tendance est particulièrement courante lorsque l’on aborde le sujet des rémunérations présentes et à venir, mais c’est un mauvais signal envoyé aux investisseurs.

En résumé, pour convaincre des investisseurs, un business plan doit répondre à 4 questions :
· est ce qu'il y a une opportunité de marché ?
· est-ce que la proposition de valeur est pertinente ?
· quel est le business model ?
· l'équipe du projet est-elle solide et de confiance ?

À propos d’ATLAYS - atlays.com : Créée en 2002, la société Atlays compte aujourd’hui plus d’une quinzaine de collaborateurs dont dix directeurs ayant tous occupé des postes de dirigeants. Atlays assure les fonctions financière, marketing, data et ressources humaines, de quelques jours par mois à plusieurs jours par semaine dans les PME/ETI de croissance. Atlays leur permet d’accéder ainsi à des compétences de direction de haut niveau en fonction de leurs besoins réels et de répondre à des problématiques complexes aussi diverses que la mise en place d’un reporting financier, l’exploitation des données pour optimiser la gestion, la conception et la mise en place d’une nouvelle organisation ou la définition d’un positionnement stratégique compétitif. Basée à Paris, la société a également des bureaux à Lille, Lyon et Bordeaux. Depuis sa création, Atlays a accompagné une centaine de sociétés dans des secteurs aussi variés que les sciences de la vie, l’e-commerce, l’édition logicielle, les biens de consommation, le prêt-à-porter, etc. Dans le cadre de ces missions structurantes, Atlays évolue en étroite relation avec les principaux fonds d’investissement engagés dans l’accompagnement des entreprises de croissance.

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