Accueil
Envoyer
Imprimer
Partager
Malgré tout, elles ont encore des difficultés à maximiser leur performance dans ce domaine car la plupart des départements bancaires fonctionnent encore de manière indépendante sans réellement capitaliser sur leur potentiel interactif. Ils proposent différents produits bancaires avec leurs propres programmes individuels de fidélité, ce qui peut être déroutant pour les clients. Par exemple, il peut très bien arriver qu’un client d’une même banque reçoive des points à chaque utilisation de sa carte de crédit et soit également récompensé par d’autres moyens lors de l’achat d’un plan d’assurance de cette même banque. Pour être performant en matière de ventes croisées, une coopération entre les différents départements s’impose. Par ailleurs, un changement de mentalité est également nécessaire afin que les banques orientent désormais leurs efforts vers le client, et non plus vers le produit.
Augmenter la rentabilité par client devient de plus en plus difficile pour les établissements bancaires et financiers car les clients ont aujourd’hui tendance à être multi-banques et multi-canaux. Il est donc essentiel que les banques mettent en place des systèmes de prime afin de fidéliser leur clientèle. En effet, les clients fidèles sont souvent les plus rentables et sont généralement ceux qui optent pour des services de ventes croisées car ils connaissent leur banque et sont donc plus enclins à utiliser des produits et services proposés par d’autres départements.
Selon un rapport d'études établi par McKinsey avant la crise du crédit de 2009, les clients fidèles génèrent entre 30 % et 70 % de valeur supplémentaire que les autres clients sur toute la durée de leur relation avec l’institution bancaire. D’après cette même étude, les clients fidèles des établissements bancaires achètent davantage de produits auprès de leur banque, et ce même lorsque les frais bancaires sont plus élevés. Par ailleurs, ils restent fidèles à la même banque aussi longtemps que celle-ci leur réserve un traitement privilégié et leur assure un retour sur investissement acceptable sur le long terme.[1]
La mise en place d’un outil de marketing et de fidélité à l’échelle, non pas d’un seul département mais de l’ensemble de la banque, peut apporter une certaine valeur ajoutée et les aider à résoudre cette tendance à l’atomisation des offres bancaires. Ainsi, les institutions financières peuvent passer à une « relation plus holistique » avec leurs clients et mieux comprendre leurs besoins. Par ailleurs, avec un tel système, les banques ont la possibilité de voir la consommation ainsi que le volume de transactions de leurs clients augmenter à travers la mise en place d’offres personnalisées. En effet, lorsqu’un client utilise une certaine gamme de produits, il peut être judicieux pour une banque d’envisager la proposition d’un coefficient plus élevé de multiplication des points en vue d’accroître la fidélité de ce dernier. Cela est également applicable dans le cas où un client désirerait échanger des points contre des récompenses de type formule de voyages. Offrir des récompenses ou des offres promotionnelles plus significatives et plus personnalisées ne peut que contribuer à la fidélisation de la clientèle et donc favoriser les ventes croisées. La mise en place d’un programme de ce type garantit et suscite l’interaction entre les différents départements qui peuvent ainsi partager les frais d’un tel programme et maximiser son impact sur la clientèle. A titre d’exemple, le département Assurance pourrait lancer une offre promotionnelle commune avec d’autres services et utiliser pour ce faire un système de fidélisation multilatéral permettant de récompenser le client pour ses versements réguliers sur son compte épargne. Il est également important de mentionner qu’un système consolidé permet de réduire les frais d’exécution d’un programme de fidélité et fournit un point de référence unique lors de l’analyse des comportements d’achats et d’épargnes des clients. Par ailleurs, un tel programme offre aux banques la possibilité d’avoir, en temps réel, une seule et même vue sur les transactions effectuées par leurs clients ainsi que sur leur engagement envers leur banquier. Les banques sont ainsi en mesure d’identifier rapidement les clients qui se désengagent « discrètement » de leurs services et d’y remédier le plus rapidement possible de manière qualitative et personnalisée.
Pour le moment, les banques ne sont pas en mesure de proposer le bon produit à la bonne personne au bon moment. Un grand nombre d’entre elles essaient de mettre à profit la fidélité de leurs clients en les poussant à acheter des produits supplémentaires. Cela dit, il arrive souvent, et surtout en France, que les programmes de fidélité imaginés par les banques n’apportent pas les résultats attendus en matière de ventes croisées car elles ne savent pas tirer pleinement profit des données clients existantes et du support technologique à leur disposition afin de mieux cibler leurs offres de ventes croisées.
Pour être performant en la matière, il est impératif de comprendre les besoins de ses clients. Par exemple, si une banque s’acharne à vendre un prêt ou des cartes bleues à un client qui ne le souhaite pas, il se peut qu’elle finisse par l’ennuyer et le pousser à se tourner vers la concurrence.
En utilisant une technologie adaptée à son contexte, une banque devrait être en mesure d’analyser les comportements d’achats de ses clients, de mettre en place les stratégies adéquates de gestion de la relation avec son client, de créer une offre personnalisée pour chacun et de communiquer le tout de manière appropriée et au bon moment. Avec une telle approche, les efforts pour réaliser des ventes croisées ne se retourneront pas contre les banques, et ces dernières verront la satisfaction de leurs clients augmenter ainsi, qu’à terme, leur rentabilité.
Malgré tout, les banques ont d’ores et déjà entrepris des travaux de segmentations et de modélisation du comportement de leurs clients, avec pour objectif l’amélioration concrète et significative de leur efficacité commerciale. L’une des segmentations les plus performantes est la segmentation par groupe d’affinités. Les banques qui personnalisent leurs services et leur communication tout en se détachant d’un processus de segmentation générale ou statutaire parviennent à accroître la fidélité de leurs clients et, par voie de conséquence, leur rentabilité. Associée à un effort de concentration sur un nombre limité de segments de clients « à potentiel », cette démarche constitue un ingrédient clé à la réalisation de ventes croisées.
Il est aujourd’hui impossible de baser sa segmentation sur des critères uniquement démographiques ou socio-démographiques. Les clients ne choisissent pas une carte de crédit silver, gold ou platinum parce qu’elle est uniquement le reflet de leur position sociale – et de leur salaire. Les services offerts avec la carte de crédit ont désormais tendance à influencer davantage le choix des clients.
Par exemple, si l’on offre une carte AMEX silver gratuite à un client pour tout revenu supérieur à 4.000 euros mais avec laquelle il ne pourrait dépenser que 500 euros par mois, il y a peu de chance que la carte l’intéresse. De la même manière, les clients qui voyagent beaucoup et qui disposent déjà d’une assurance voyages se moquent généralement des mêmes offres assurance gratuites liées à leur carte de crédit. Il est donc important que la carte de crédit à laquelle le client adhère soit liée à des avantages qui l’intéressent et qui le concernent de près. De la même manière, les cartes affinitaires permettent de proposer des offres personnalisées et fonction des intérêts spécifiques de chacun. Il est, par exemple, tout à fait envisageable de proposer une carte qui pourrait être liée à un club de football ; il s’agirait d’une carte dont la marque est associée à un club offrant par ailleurs tous les avantages standards d’une carte de crédit tout en permettant à son porteur de soutenir, lors de toute transaction effectuée, le développement de jeunes joueurs de football talentueux.
Contrairement à ce que l’on pourrait penser, la mise en place d’une stratégie de ventes croisées n’entre pas en contradiction avec le fait de répondre aux besoins du client dans une relation en « one to one ». Si la banque propose à son client une offre qui est en adéquation avec ses besoins et ses intérêts propres, il sera plus ouvert à d’autres produits, aura le sentiment que sa banque le connaît et qu’elle est à l’écoute de ses préoccupations. On le voit, une telle démarche renforce la relation de proximité entre l’établissement bancaire et son client, et ce, sur l’ensemble des canaux de distribution.
Les ventes croisées représentent le meilleur moyen pour une banque de faire progresser le taux d’équipement de ses clients et leur fidélité car elles sont pertinentes et ciblées. Pour exemple, si un établissement bancaire remarque que l’un de ses clients n’a acheté aucun produit d’assurance auprès de ses services, il y a de fortes chances pour qu’il en ait acheté dans un établissement concurrent. Auquel cas, la banque a alors la possibilité de lui proposer une offre promotionnelle adaptée qu’il peut accepter dans la mesure où l’offre correspond bien à ses attentes.
La banque d’aujourd’hui, au cœur même des évolutions technologies des outils de communication, est nécessairement multicanal. La banque de demain sera celle qui aura su tirer parti de ces nouvelles orientations technologiques pour dynamiser son développement, satisfaire ses clients, les connaître au plus près d’eux même, afin de les accompagner au quotidien, dans leurs préoccupations majeures, qu’elles soient économiques, interactives ou sociales.
Par Philippe David, CEO de Welcome Real-time
A propos de Welcome Real Time
Welcome Real-time (Welcome), leader mondial reconnu en matière d’édition de logiciels de fidélité, propose des solutions innovantes pour les institutions financières, les commerçants et autres organisations ayant besoin de fidéliser leur clientèle.
Grâce à sa solution XLS, Welcome offre aux entreprises la possibilité de mettre en place des programmes de fidélité et de marketing « en temps réel », d'agir sur le comportement d'achat de leurs clients et d'améliorer ainsi leur rentabilité et leur croissance à long terme. Le siège social de Welcome est situé à Aix-en-Provence. Crée en 1996, l’entreprise bénéficie désormais d’une connaissance approfondie dans le domaine de la fidélité et compte aujourd’hui des clients dans plus de 20 pays dans le monde.
Augmenter la rentabilité par client devient de plus en plus difficile pour les établissements bancaires et financiers car les clients ont aujourd’hui tendance à être multi-banques et multi-canaux. Il est donc essentiel que les banques mettent en place des systèmes de prime afin de fidéliser leur clientèle. En effet, les clients fidèles sont souvent les plus rentables et sont généralement ceux qui optent pour des services de ventes croisées car ils connaissent leur banque et sont donc plus enclins à utiliser des produits et services proposés par d’autres départements.
Selon un rapport d'études établi par McKinsey avant la crise du crédit de 2009, les clients fidèles génèrent entre 30 % et 70 % de valeur supplémentaire que les autres clients sur toute la durée de leur relation avec l’institution bancaire. D’après cette même étude, les clients fidèles des établissements bancaires achètent davantage de produits auprès de leur banque, et ce même lorsque les frais bancaires sont plus élevés. Par ailleurs, ils restent fidèles à la même banque aussi longtemps que celle-ci leur réserve un traitement privilégié et leur assure un retour sur investissement acceptable sur le long terme.[1]
La mise en place d’un outil de marketing et de fidélité à l’échelle, non pas d’un seul département mais de l’ensemble de la banque, peut apporter une certaine valeur ajoutée et les aider à résoudre cette tendance à l’atomisation des offres bancaires. Ainsi, les institutions financières peuvent passer à une « relation plus holistique » avec leurs clients et mieux comprendre leurs besoins. Par ailleurs, avec un tel système, les banques ont la possibilité de voir la consommation ainsi que le volume de transactions de leurs clients augmenter à travers la mise en place d’offres personnalisées. En effet, lorsqu’un client utilise une certaine gamme de produits, il peut être judicieux pour une banque d’envisager la proposition d’un coefficient plus élevé de multiplication des points en vue d’accroître la fidélité de ce dernier. Cela est également applicable dans le cas où un client désirerait échanger des points contre des récompenses de type formule de voyages. Offrir des récompenses ou des offres promotionnelles plus significatives et plus personnalisées ne peut que contribuer à la fidélisation de la clientèle et donc favoriser les ventes croisées. La mise en place d’un programme de ce type garantit et suscite l’interaction entre les différents départements qui peuvent ainsi partager les frais d’un tel programme et maximiser son impact sur la clientèle. A titre d’exemple, le département Assurance pourrait lancer une offre promotionnelle commune avec d’autres services et utiliser pour ce faire un système de fidélisation multilatéral permettant de récompenser le client pour ses versements réguliers sur son compte épargne. Il est également important de mentionner qu’un système consolidé permet de réduire les frais d’exécution d’un programme de fidélité et fournit un point de référence unique lors de l’analyse des comportements d’achats et d’épargnes des clients. Par ailleurs, un tel programme offre aux banques la possibilité d’avoir, en temps réel, une seule et même vue sur les transactions effectuées par leurs clients ainsi que sur leur engagement envers leur banquier. Les banques sont ainsi en mesure d’identifier rapidement les clients qui se désengagent « discrètement » de leurs services et d’y remédier le plus rapidement possible de manière qualitative et personnalisée.
Pour le moment, les banques ne sont pas en mesure de proposer le bon produit à la bonne personne au bon moment. Un grand nombre d’entre elles essaient de mettre à profit la fidélité de leurs clients en les poussant à acheter des produits supplémentaires. Cela dit, il arrive souvent, et surtout en France, que les programmes de fidélité imaginés par les banques n’apportent pas les résultats attendus en matière de ventes croisées car elles ne savent pas tirer pleinement profit des données clients existantes et du support technologique à leur disposition afin de mieux cibler leurs offres de ventes croisées.
Pour être performant en la matière, il est impératif de comprendre les besoins de ses clients. Par exemple, si une banque s’acharne à vendre un prêt ou des cartes bleues à un client qui ne le souhaite pas, il se peut qu’elle finisse par l’ennuyer et le pousser à se tourner vers la concurrence.
En utilisant une technologie adaptée à son contexte, une banque devrait être en mesure d’analyser les comportements d’achats de ses clients, de mettre en place les stratégies adéquates de gestion de la relation avec son client, de créer une offre personnalisée pour chacun et de communiquer le tout de manière appropriée et au bon moment. Avec une telle approche, les efforts pour réaliser des ventes croisées ne se retourneront pas contre les banques, et ces dernières verront la satisfaction de leurs clients augmenter ainsi, qu’à terme, leur rentabilité.
Malgré tout, les banques ont d’ores et déjà entrepris des travaux de segmentations et de modélisation du comportement de leurs clients, avec pour objectif l’amélioration concrète et significative de leur efficacité commerciale. L’une des segmentations les plus performantes est la segmentation par groupe d’affinités. Les banques qui personnalisent leurs services et leur communication tout en se détachant d’un processus de segmentation générale ou statutaire parviennent à accroître la fidélité de leurs clients et, par voie de conséquence, leur rentabilité. Associée à un effort de concentration sur un nombre limité de segments de clients « à potentiel », cette démarche constitue un ingrédient clé à la réalisation de ventes croisées.
Il est aujourd’hui impossible de baser sa segmentation sur des critères uniquement démographiques ou socio-démographiques. Les clients ne choisissent pas une carte de crédit silver, gold ou platinum parce qu’elle est uniquement le reflet de leur position sociale – et de leur salaire. Les services offerts avec la carte de crédit ont désormais tendance à influencer davantage le choix des clients.
Par exemple, si l’on offre une carte AMEX silver gratuite à un client pour tout revenu supérieur à 4.000 euros mais avec laquelle il ne pourrait dépenser que 500 euros par mois, il y a peu de chance que la carte l’intéresse. De la même manière, les clients qui voyagent beaucoup et qui disposent déjà d’une assurance voyages se moquent généralement des mêmes offres assurance gratuites liées à leur carte de crédit. Il est donc important que la carte de crédit à laquelle le client adhère soit liée à des avantages qui l’intéressent et qui le concernent de près. De la même manière, les cartes affinitaires permettent de proposer des offres personnalisées et fonction des intérêts spécifiques de chacun. Il est, par exemple, tout à fait envisageable de proposer une carte qui pourrait être liée à un club de football ; il s’agirait d’une carte dont la marque est associée à un club offrant par ailleurs tous les avantages standards d’une carte de crédit tout en permettant à son porteur de soutenir, lors de toute transaction effectuée, le développement de jeunes joueurs de football talentueux.
Contrairement à ce que l’on pourrait penser, la mise en place d’une stratégie de ventes croisées n’entre pas en contradiction avec le fait de répondre aux besoins du client dans une relation en « one to one ». Si la banque propose à son client une offre qui est en adéquation avec ses besoins et ses intérêts propres, il sera plus ouvert à d’autres produits, aura le sentiment que sa banque le connaît et qu’elle est à l’écoute de ses préoccupations. On le voit, une telle démarche renforce la relation de proximité entre l’établissement bancaire et son client, et ce, sur l’ensemble des canaux de distribution.
Les ventes croisées représentent le meilleur moyen pour une banque de faire progresser le taux d’équipement de ses clients et leur fidélité car elles sont pertinentes et ciblées. Pour exemple, si un établissement bancaire remarque que l’un de ses clients n’a acheté aucun produit d’assurance auprès de ses services, il y a de fortes chances pour qu’il en ait acheté dans un établissement concurrent. Auquel cas, la banque a alors la possibilité de lui proposer une offre promotionnelle adaptée qu’il peut accepter dans la mesure où l’offre correspond bien à ses attentes.
La banque d’aujourd’hui, au cœur même des évolutions technologies des outils de communication, est nécessairement multicanal. La banque de demain sera celle qui aura su tirer parti de ces nouvelles orientations technologiques pour dynamiser son développement, satisfaire ses clients, les connaître au plus près d’eux même, afin de les accompagner au quotidien, dans leurs préoccupations majeures, qu’elles soient économiques, interactives ou sociales.
Par Philippe David, CEO de Welcome Real-time
A propos de Welcome Real Time
Welcome Real-time (Welcome), leader mondial reconnu en matière d’édition de logiciels de fidélité, propose des solutions innovantes pour les institutions financières, les commerçants et autres organisations ayant besoin de fidéliser leur clientèle.
Grâce à sa solution XLS, Welcome offre aux entreprises la possibilité de mettre en place des programmes de fidélité et de marketing « en temps réel », d'agir sur le comportement d'achat de leurs clients et d'améliorer ainsi leur rentabilité et leur croissance à long terme. Le siège social de Welcome est situé à Aix-en-Provence. Crée en 1996, l’entreprise bénéficie désormais d’une connaissance approfondie dans le domaine de la fidélité et compte aujourd’hui des clients dans plus de 20 pays dans le monde.
