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Pourquoi si peu de CFOs deviennent CEOs ?


Le limogeage public de Gordon Brown, l'ancien Premier ministre, symbolise le dilemme auquel sont confrontés les CFOs qui visent le plus haut poste. Sont-ils vraiment à la hauteur ? Est-ce que les compétences qui font la réussite d'un CFO sont celles d'un futur CEO ? Doivent-ils tenter de viser le sommet ou se contenter d'être les serviteurs du département financier et demeurer numéro deux après le CEO ?



Laurent Leloup
Laurent Leloup
Russell Reynolds, le cabinet de recrutement, précise que l'an dernier même si seulement 14% des CEOs des "Fortune 500" ont été CFOs, le pourcentage devrait augmenter : «Nous sommes de plus en plus interrogés par les conseils d'administration afin de trouver des CFOs qui soient capables de succéder au CEO. "Pourtant, dans les conversations que j'ai eu avec les administrateurs en Europe et aux États-Unis, ceci semble être l'exception plutôt que la règle.

La hausse du nombre de CFOs accédant à la plus haute fonction reste encore controversée. Un article sur le sujet dans "McKinsey on Finance", à l'automne 2006, dont les grandes conclusions sont toujours d'actualité, a précisé : "Dans notre sondage informel, pour chaque répondant qui croyait fermement que les CFOs seraient de bons CEOs les autres étaient farouchement opposés à cette idée."

En fait, aucun des 20 meilleurs CEOs dans la récente liste "Les CEOs les plus performants du monde" de la Harvard Business Review n'a été CFO. Il vous faut atteindre le numéro 24 (John Wilder de TXU) pour trouver un CEO qui avait précédemment servi en qualité de CFO (quoique dans une autre société).

Le principal obstacle du CFO à la fonction "suprême" demeure que lui ou elle n'a pas l'ensemble des compétences ou les caractéristiques requises pour le poste visé. Parlant en privé, un président d'une banque américaine m'a indiqué que lorsque les compagnies ont besoin "de solutions créatives, d'approches marketing, de décisions pour ajouter ou abandonner des lignes de produits ou de réaliser des acquisitions, de nombreux CFOs ne seraient pas à la hauteur".

Luke Johnson a révélé ses propres critères de sélection dans un récent article : «Je préfère travailler avec quelqu'un de foncièrement conservateur. Les CFOs têtus sont dangereux. Le leader d'une entreprise se doit d'être un optimiste orienté-ventes. Mais chaque entreprise a aussi besoin de la présence d'une personne, auprès du top management, pour s'inquiéter de la baisse."

Toutefois, des études récentes, dont celle de Spencer Stuart, le cabinet de recrutement, ont suggéré que le rôle du CFO s'étend plus loin que le traditionnel cadre de la finance et de la comptabilité et exige davantage d'implication dans la stratégie et les opérations. Un CEO d'une société leader en Europe, qui était lui-même auparavant CFO a commenté: "Si un CFO peut s'engager dans des opérations, améliorer les résultats et traiter avec des tiers, alors il pourra devenir CEO."

En effet, Kate O'Sullivan, rédacteur en chef du CFO magazine, a récemment déclaré que les CFOs sont désormais bien placés pour accéder au "top job" parce que "comme les budgets et les prévisions ont été révisés à plusieurs reprises, les CFOs ont généralement passé plus de temps avec les chefs de département et d'autres dirigeants fonctionnelles que la plupart des autres cadres, ce qui leur donne, à ce titre, une vue globale des opérations".

Kate O'Sullivan a également noté que les attentes liées au rôle d'un CEO ont aussi évoluées : «La récession et la crise du crédit ont également transformé le rôle du CEO en exigeant davantage de savoir-faire lié notamment à la gestion financière - en particulier, la capacité à gérer la liquidité."

Même l'étude McKinsey a trouvé des circonstances particulières dans lesquelles les CFOs pouvent être de bons CEOs : lorsque l'entreprise a besoin de mettre l'accent sur la réingénierie financière, comme lors d'un tour de table, dans un environnement post-opération, ou suite à la démission soudaine du CEO. Dans certaines compagnies les chiffres sont le seul language commun unissant l'organisation. Dans le pays des semi-analphabètes financiers le "dévoreur de chiffres" (numbers-cruncher) peut être roi.

Malgré cela, les conseils d'administration semblent en grand nombre peu convaincus. Les responsables de conseils d'administration européens qui se sont récemment réunis à Barcelone ont déclaré avoir également prévu que le CFO soit un solide numéro deux et agisse comme "un contrepoids du CEO". Faisant inconsciemment écho, M. Johnson, un président de comité a commenté : "Il y a des pressions sur le CEO pour réaliser, par exemple, des acquisitions. Dans ce cas vous avez besoin d'avoir quelqu'un qui soit l'égal intellectuel du CEO afin de réaliser un équilibre... Dans notre compagnie, cette fonction fait partie de la description du poste de CFO et ce dernier est personnellement incité à faire face au CEO. "

Le directeur d'un conseil d'administration américain a même fait remarquer que, "Le rôle du CFO est celui d'une bonne "conscience" - quelqu'un qui peut atttirer le CEO vers lui et lui parler". Agissant comme un contrepoids à la conscience du CEO sans pour cela avoir lui-même la qualification d'un CEO.

Si les CFOs doivent viser le poste de CEO, il semble évident qu'ils pourraient peut-être viser encore plus haut. Si les CFOs sont reconnus pour être un contrepoids au CEO alors peut-être peuvent-ils jouer un rôle similaire en tant que Président (chairman).

Mark Freebairn, un partenaire au cabinet d'Executive Search Odgers Berndtson, a récemment été cité dans un article sur le plafonnement hierarchique des directeurs financiers : "Avec les conseils d'administration, sous la pression d'éviter la prise de risque, les directeurs financiers sont les plus aptes à assumer le rôle de Président. "M. Freebairn cita l'exemple de Sir Philip Hampton, le nouveau président de RBS.

M. Brown a des décennies devant lui pour réfléchir à ce qui c'est mal passé quand il est arrivé à la plus haute fonction. L'étude de McKinsey a des réponses : les sondés ont fait remarquer que «les CFOs sont souvent sans compétences en leadership, motivent et inspirent faiblement les équipes, et ont une propension à conserver le contrôle plutôt que de déléguer."

George Osborne devrait y prêter attention.

Par Anthony Goodman
L'auteur est un associé de TAPESTRY Networks
leadingview@tapestrynetworks.com

Article traduit en français par CFO-news et publié avec l'aimable autorisation du Financial Times et de son auteur
Publié le 7 juin 2010.

Bonjour chez vous...

Laurent Leloup

Dimanche 22 Août 2010
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1.Posté par ccalvo le 23/06/2010 15:32 | Alerter
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Les CFO sont des Experts, et nous savons par expérience que les Experts en général, quels qu'ils soient, éprouvent les plus grandes difficultés à assumer la posture du Manager, à plus forte raison celle du CEO. Non pas que les capacités et les potentialités leur font défaut. Mais, dès lors qu'ils changent de fonction et visent plus haut, les Experts doivent acquérir ou développer deux qualités indispensables : la dimension stratégique (la vision) et la dimension managériale (le leadership). Or, cette évolution n'est possible que s'ils abandonnent, d'une manière ou d'une autre, leur champ d'expertise. Il s'agit d'une "reconversion", et reconnaissons qu'il n'est guère facile de s'y engager. Ceci dit, nous connaissons de nombreux CFO qui ont remarquablement suivi cette évolution.

2.Posté par Rédaction CFO-news le 23/06/2010 15:44 | Alerter
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Constant bonjour,

J'approuve votre analyse et ne peux que vous rejoindre...

Laurent

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