Pour la première fois, DAF et crédits managers pourront ainsi disposer d’un outil de benchmark pour évaluer leurs différentes pratiques en termes de gestion du poste clients.

La méthodologie
Alma Consulting Group et l’AFDCC ont interrogé en ligne au mois de mai 2010, 190 grandes entreprises (CA moyen : 380 millions d’euros/ effectif moyen : 3100 salariés/ 240 000 factures annuelles en moyenne) sur leurs pratiques de gestion du cash issu des ventes.

Premières conclusions

LE BAROMETRE DES PRATIQUES A PERMIS D’OBSERVER QUE LA « CULTURE CASH » DANS LES GRANDES ENTREPRISES FRANÇAISES, EST ENCORE PEU MATURE DU FAIT :

- D’EQUIPES ENCORE PEU NOMBREUSES POUR GERER LES ENJEUX LIES AUX BFR
Rattaché à la direction financière, on compte seulement 1 collaborateur dédié au Crédit management pour 462 salariés. En moyenne chaque grande entreprise française dispose d’une équipe de Crédit management de 7 personnes et il existe une forte disparité entre les secteurs : 4 pour l’industrie, 9 pour les services et 7 pour le commerce.
De plus les services dédiés à l’optimisation du BFR sont encore très centrés sur le principe de relances de factures puisque 6,4 collaborateurs sont dédiés à la relance, une pratique certes essentielle mais non suffisante.

- DE PRATIQUES D’OPTIMISATION ENCORE RARE….
49% des entreprises interrogées ne mènent pas encore de politique d’optimisation de leur poste clients et parmi celles qui optimisent leur poste client, 46% ne le font que depuis moins de 2 ans.
« Il s’agit d’une pratique jeune et moins généralisée qu’on ne le pense, malgré l’intérêt suscité autour du BFR. On constate cependant que la crise a incontestablement favorisé la prise de conscience de la part des entreprises sur l’importance d’une culture cash. La multiplication des postes de crédits managers en entreprise a été un signe, même si nous restons en retard sur ces pratiques par rapport aux pays anglo-saxons», selon l’AFDCC.

- DE PROCESS MIS EN PLACE SANS VERITABLE STRATEGIE
Les délais de paiement des clients sont pour les entreprises l’élément qui a le plus d’impact sur le BFR (66% des entreprises) au-delà des délais fournisseurs ou de la variation des stocks ; et c’est précisément les délais clients que les crédits managers jugent le plus difficile à optimiser (55%).
Même si la LME a fait évoluer les pratiques des délais de paiement pour 62% (avec une disparité entre les secteurs : 48% sur les Services et 72%.sur le commerce), ce sont les plus gros clients qui restent les meilleurs payeurs : 29% des clients qui représentent de 80 à 100% du CA, respectent l’échéance de paiement. Cause ou conséquence, les entreprises dans leurs pratiques restent donc concentrées sur les plus gros clients, délaissant dans leur suivi 71% des clients restant qui représentent seulement 1/5 de leur chiffre d’affaire …

Au-delà des délais de paiement, l’étude a permis de mesurer l’écart entre l’intérêt suscité par le BFR et les pratiques effectives mises en œuvre sans véritable stratégie :
- Seules 4 entreprises sur 10 déclarent mesurer le coût de gestion du poste client
- 1/3 des entreprises n’ont pas défini d’enveloppe de risque dans leur budget
- Au niveau du pilotage de trésorerie, les entreprises se fondent sur l’optimisation des moyens de paiement et de façon insuffisante sur les promesses de règlement et les actions de relances.
Par ailleurs, les entreprises utilisent peu d’indicateurs de suivi, excepté le DSO, mis en application par 86% des entreprises.
« Le DSO est calculé de manière comptable sans intégrer des notions comme par exemple le Best possible DSO, en mesure de déterminer les marges de manœuvre» indique Sylvain Gros-Désirs, Directeur du département BFR d’Alma Consulting Group.
« Les entreprises doivent avoir recours à plus de maturité dans leur gestion de leur poste clients : certes, les fondamentaux méthodologiques sont là mais elles ne sont pas encore dans une pratique la plus efficiente possible», continue-t-il.

- D’UN PROJET CASH INSUFFISAMMENT PARTAGE DANS L’ENTREPRISE
43% des entreprises n’ont encore aucune communication sur la gestion du cash, et quand celle-ci est mise en place, elle est essentiellement ascendante, vers la direction générale, pour 77% des entreprises et seulement 53% des entreprises vers les commerciaux.

Même si 2/3 des entreprises forment leurs commerciaux à la prévention du risque client, seules 59% d’entre négocient les délais de paiement. La politique d’incentive est également marginale car elle n’est appliquée que pour 26% des entreprises.

« La performance du cash doit être un objectif partagé pleinement entre financiers et commerciaux. Cette collaboration est fondamentale pour toute possibilité d’optimisation du BFR
Par exemple, assez peu d’entreprises utilisent la segmentation des risques par client, alors que cette segmentation est un élément central de dialogue avec les commerciaux», déclare l’AFDCC.

« LES MARGES DE MANŒUVRE EN OPTIMISATION DU BFR SONT PLUS IMPORTANTES QU’ON NE LE PENSE »
« Ce qui est frappant à la lecture du baromètre, c’est de constater que les crédit managers ont le sentiment d’être allés au bout de leur possibilité d’optimisation. ils sont encore trop nombreux à considérer comme une fatalité l’impossibilité d’optimiser les délais de paiement. Est-ce un phénomène accentué par la crise et son lot de défauts de paiement liés aux défaillances ? Est ce dû à l’organisation même des entreprises et leur typologie de client ?», s’interroge Sylvain Gros-Désirs.

« En effet, compte tenu du constat, il s’avère en France aussi urgent qu’essentiel de définir une politique de crédit en intégrant des grandes lignes de conduite en déterminant
- un risque maximum autorisé dans chaque budget,
- un délai de paiement par typologie de clientèles
- et surtout, construire une convergence d’indicateurs de coûts, essentiel pour piloter le risque et le cash pour tous les acteurs de la chaîne de valeur.
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« En outre ce baromètre montre une utilisation des compétences du Crédit Manager essentiellement cantonné aux relances et à la vérification des dates de valeur. Il doit prendre la mesure de ses mission et savoir affirmer son rôle stratégique au sein de la direction financière », conclue-t-il.

Les pratiques du cash par secteur
Le secteur commerce semble le plus actif en matière de politique d’optimisation du BFR : cela est dû notamment au nombre de factures (503 000 factures par an, x10 par rapport au nombre de facteur de l’industrie 56 000 factures), une clientèle plus atomisée, une tension plus grande sur les prix. Les pratiques sont par conséquent plus structurées avec davantage de sous-traitance, de dématérialisation et un plus grand nombre de collaborateurs dédiés. Avec une logistique plus complexe a priori, les actions de gestion et prévention des risques sont plus utilisés et plus matures que dans les autres secteurs. A noter : les clients sont légèrement moins bons payeurs que dans les autres secteurs.

L’industrie : une gestion du poste clients plus « humaine » que « mécanisée »
Des actions centrées sur une responsabilisation des ressources humaines (notamment les commerciaux)
Des indicateurs moins utilisés et un pivot moins fondamental que dans les autres secteurs.

Les services aux entreprises : une situation d’attentisme ?
Le besoin de financement est notable même si la prévision des risques est maitrisée d’un point de vue comptable. Un contrôle a posteriori du poste clients au travers d’outils de suivi et tableaux de bord et d’optimisation des moyens de paiement pour gérer les prévisions, mais moins d’actions spécifiques humaines a priori (formation et incentive des commerciaux).

Alma Consulting Group et AFDCC

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