Si l’on y regarde de près, les PME sont, plus souvent que l’on ne le dit, entrées dans le champ de la RSE ou du développement durable (selon la terminologie utilisée). Et ce parfois sans même le savoir, comme M. Jourdain faisait de la prose. Une réalité qui tord le cou à l’idée selon laquelle la RSE ne serait pas adaptée aux PME.

Cette compatibilité entre PME et RSE existe. Elle tient au format même des petites et moyennes entreprises et s’appuie sur plusieurs facteurs :

- Le mode de gouvernance et de relations sociales au sein des PME,
- La proximité avec l’ensemble des parties prenantes,
- Un ancrage territorial souvent très fort,
- Une plus grande agilité due à une meilleure flexibilité et réactivité,
- Une impérieuse nécessité d’innover pour exister et se développer,
- Un impact direct de leur action sur leur écosystème.

Or, la RSE a pour principales caractéristiques de s’inviter au cœur du projet d’entreprise et d’être multifactorielle (1). Elle implique à la fois la gouvernance, la relation avec les parties prenantes, les conditions de travail, le respect de l’environnement et le marché de l’entreprise. Et quiconque travaille sur le sujet comprend aisément qu’elle apporte un point de vue nouveau, unique sur le fonctionnement de l’entreprise, son rapport à ses différents interlocuteurs, son approche du marché, son offre. La RSE doit donc, à ce titre, être considérée comme une opportunité unique de se réinventer et d’innover.

Alors que les modèles sociaux, économiques et politiques sont réinterrogés, remis en cause, ceux qui inventeront aujourd’hui les solutions de demain ont toutes les chances de tirer leur épingle du jeu. Et l’engagement d’une véritable démarche RSE peut s’avérer être un atout majeur, car elle permet de réunir les conditions pour produire des ruptures – intellectuelles et technologiques – et de donner naissance à des business models innovants qui permettront de se différencier fortement.

L’engagement dans une démarche RSE

Mais s’engager dans une démarche RSE ne se fait pas à la légère. Cela nécessite d’être pragmatique, d’identifier des freins et leviers, de déterminer les voies et moyens lui permettant de se déployer avec efficacité et d’être en capacité de produire de réelles valeurs ajoutées (dans tous les sens du terme). Pour faire court, de construire un cadre dans lequel la créativité induite par la RSE puisse s’exprimer et donner toute sa puissance.

Concrètement, il est nécessaire de construire des grilles de lecture et de mise en œuvre opérationnelle adaptées aux spécificités des PME. Parmi les éléments à prendre en compte :
- La capacité à faire de la démarche RSE un élément majeur et structurant du projet d’entreprise,
- L’identification des parties prenantes à impliquer et leur mobilisation,
- La transposition de référentiels existants afin de ne pas "réinventer la roue",
- L’utilisation des leviers de la communication pour favoriser le partage de bonnes pratiques, l’approche collaborative et faire résonner la démarche RSE.
C’est au croisement de ces différentes variables que la RSE pourra réellement produire de l’efficacité.

RSE, évaluation et pilotage

L’un des principaux facteurs de succès pour une démarche RSE est qu’elle soit encadrée, structurée et pilotée. Un volet études peut, de ce point de vue, permettre d’optimiser la compréhension des enjeux internes et externes, d’objectiver le profil et les attentes de l’ensemble des parties prenantes (cartographie), de s’inscrire dans des logiques territoriales et de se projeter dans l’avenir (prospective). Sans pour autant mettre en place des "usines à gaz", inadaptées aux moyens et aux besoins des PME.

Ces études serviront de "matrice" pour l’évaluation et le pilotage sur la durée de la démarche en étant, dans un premier temps, un outil d’aide à la décision et de paramétrage et, dans un second temps, un outil de pilotage. Et elles doivent être placées au service d’un objectif central : poser clairement, dès l’engagement dans la démarche, les attentes de l’entreprise en termes de retour sur investissement social, économique, écologique et se donner les moyens d’évaluer, de mesurer ce ROI dans la durée.

Si ces conditions sont réunies, l’entreprise va pouvoir bénéficier des effets de ce que Porter et Kramer (2) appellent une "RSE stratégique" qui, par l’intégration de nouveaux critères sociaux, environnementaux et économiques, peut être un formidable accélérateur d’innovation, de création de valeur et de compétitivité. Une réalité particulièrement essentielle dans un contexte de recherche de nouvelles voies permettant d’ouvrir le champ des possibles, de laisser la créativité s’exprimer et d'accéder à de nouvelles opportunités de croissance et de développement - y compris par des stratégies de rupture, théorisées par W. Chan Kim et Renée Mauborgne avec leur Blue Ocean Strategy®.

(1) L’ISO 26000 identifie 7 facteurs principaux : gouvernance de l’organisation, relations et conditions de travail, loyauté des pratiques, questions relatives aux consommateurs, environnement, communautés et développement local, droits de l’homme.
(2) Porter et Kramer, "Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility", Harvard Business Review, December 2006.