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Optimiser une organisation…


Jack Welch, ancien président du groupe américain General Electric de 1981 à 2001 et un des dirigeants les plus emblématiques aux États-Unis dans la période 1980-2000, disait : « lorsque la vitesse d'évolution du marché dépasse celle de l'organisation, la fin est proche ». Cette réflexion trouve son sens de nos jours et encore plus dans le monde demain.



Serge Masanovic
Serge Masanovic
Marchés de plus en plus concurrentiels, mondialisation des économies, forte pression des actionnaires, environnement légal contraignant… sont autant de paramètres à prendre en compte pour traduire la vision d’entreprise en stratégie et la décliner au niveau de l’organisation. Aux objectifs traditionnels de croissance s’ajoutent désormais des objectifs de création de valeur, d’alignement stratégique et d’agilité des organisations.

Un des paramètres de mesure de la performance d’une organisation est son efficacité, c’est à dire sa capacité à transformer une cible et/ou des objectifs en résultats. Si les résultats escomptés ne sont pas atteints, il est alors possible d’imaginer que l’organisation n’est pas efficace ou optimale et qu’il est nécessaire d’organiser un diagnostic dont l’enjeu sera d’accroître sa performance.

Pour optimiser une organisation et accroitre ses résultats, les axes d’analyse sur lesquels il convient d’agir simultanément sont :

- Le management : il intègre à son niveau les tenants et aboutissants des objectifs stratégiques ou non qui lui sont assignés. À lui de décliner ces objectifs au niveau de son organisation et de les traduire par niveau hiérarchique avec plus ou moins de facilités selon la maturité de son leadership.
En cas d’absence de leadership ou de mauvaise déclinaison des objectifs, les actions de formation et de coaching représentent une alternative intéressante pour élever le niveau de management.

- La culture dans laquelle évolue l’organisation : cet axe, l’un des plus importants probablement, est le fruit de l’histoire d’une organisation qui a accumulé des acquis et une notoriété lui conférant une légitimité. Évoquer, pratiquer le changement au sein de cette organisation devient un exercice périlleux voir quasi impossible. Seul le temps a permis à cette organisation de bâtir cette culture et de forger un sentiment d’appartenance… seul le temps lui permettra aussi d’intégrer les ingrédients du changement avec le renouvellement des générations, les évolutions règlementaires…

- La structure représentative de l’organisation : l’analyse de la structure consiste à étudier l’agencement rationnel de tous les éléments essentiels pour que l'organisation fonctionne avec efficacité : ressources, processus, management, services, culture…. Les choix structurels (centralisé vs décentralisé, formel vs informel, hiérarchique…) peuvent être décisifs au niveau des résultats de l’organisation.

- Les processus : l’approche processus se généralise dans les entreprises et permet de maîtriser le fonctionnement d’une organisation dans un contexte de réalignement continu des stratégies, de réorganisation et d’intégration des Nouvelles Technologies de l’Information et de Communication (NTIC).
Les processus sont principalement des processus de gestion et/ou de transformation qui sont initiés par un besoin et qui se terminent par la production d’un bien ou d’un service.
Les processus structurent les activités qui composent la chaîne de valeur d’une organisation et sont consommateurs de ressources. Ils sont définis et décrits comme des enchaînements d’activités (logigrammes) décomposables en tâches produites par les acteurs et en traitements automatisés (modes opératoires) afin d’obtenir un résultat (produit / service).
La précision de la modélisation des processus est primordiale pour définir un niveau de qualité requis. La ré-engineering des processus est le moyen d’optimiser la performance d’une organisation.
Le résultat s’évalue grâce à des indicateurs : temps de livraison, qualité des services fournis, prix de vente confiance dans l’entreprise….
Le processus peut alors être défini comme une somme d’activités organisées qui consomme des ressources en vue de produire un ou des résultats.
La performance du processus analysé s’évaluera en termes de :
- Efficacité : vérifier et quantifier l’atteinte des objectifs assignés au processus.
- Efficience : évaluer la qualité et la quantité de biens et/ou services produites au regard des ressources dépensées, de manière exclusivement intrinsèque au processus, en ne considérant que les coûts
- Valeur crée par le processus : comparer les coûts engagés et la valeur ajoutée produite.

Chez VCM Conseil, nous sommes partisans de l’analyse de la valeur pour optimiser une organisation. À partir de l’établissement d’un diagnostic minutieux, cette méthode consiste à répartir les coûts par processus et activités, au cœur du fonctionnement de l’entreprise. Pour un processus donné (et donc un résultat à atteindre), il est impératif de déterminer des indicateurs de coûts pertinents pour chacune des activités qui composent le processus, afin d’obtenir un modèle de calcul permettant d’analyser la performance du processus sur la base d’hypothèses tangibles. Les résultats obtenus, une fois analysés permettent d’épauler la prise de décision au niveau du management. Dans un deuxième temps, les impacts des décisions prises, pourront être suivis dans le temps à l’aide d’indicateurs de performance défini par rapport aux objectifs assignés aux processus. L’intégration des changements ne pourra être possible que grâce à un accompagnement dans le temps.

Serge MASANOVIC (VCM Conseil – www.vcm-conseil.fr)

Serge MASANOVIC, Associé fondateur de VCM Conseil (www.vcm-conseil.fr), est un expert en économie des SI. Il intervient pour anticiper les gains et les bénéfices attendus des projets SI, pour identifier les gisements d’économie et enfin pour mesurer et piloter la performance du SI au quotidien.

Mardi 5 Juin 2012
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