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Optimiser ses fonds propres dans la Supply Chain moderne – 2ème partie


La crise économique oblige les entreprises à se focaliser sur les besoins en fonds propres comme jamais auparavant. Ainsi, comment la Trésorerie peut-elle instaurer une collaboration durable et efficace avec les équipes Achats pour atteindre un tel objectif ?



Comment construire cette démarche ?

L’optimisation des fonds propres se construit de 2 manières :

1. S’assurer des fondamentaux
Ne pas se lancer dans une stratégie d’amélioration des fonds propres de votre entreprise sans vous assurer que les fondamentaux sont présents ou au moins prévus. Il faut garder bien en tête que comme pivot d’une solution construite sur la base de factures approuvées, la capacité d’approuver rapidement et efficacement les factures est naturellement essentielle.

2. Analyser les conditions d’achats
Une analyse approfondie du montant des achats est essentielle dans la perspective d’une amélioration des fonds propres. Cette analyse démontrera l’opportunité en fonction des fournisseurs ou des catégories de fournisseurs et de la segmentation qui devra être établie. Cette étape est plutôt analytique voire mathématique. Au-delà de l’analyse, il est essentiel de tester les projections/modèles faits sous Excel sur la base de l’historique et de la connaissance de la relation avec les fournisseurs. Pour ce faire, la relation et coordination avec les achats est essentielle, permettant de valider les cibles et la méthode pour les atteindre. Les acheteurs maitrisent parfaitement la relation commerciale avec les fournisseurs. Au-delà de cet aspect, il ne faut pas négliger l’implication nécessaire des acheteurs qui participeront certainement à l’atteinte des objectifs d’amélioration du ‘working capital’.

Dans ce type de démarche, il n’existe pas de recette qui convienne à toutes les entreprises. Il faut donc décliner des principes généraux dans le contexte de votre entreprise, de les tester au mieux et d’adopter une solution utilisable pour vos fournisseurs (en fonction de leur type, taille, criticité, etc) et pour votre organisation.

3. Impliquer le directeur financier/trésorier

Toutes les fonctions financières maitrisent l’impact que le ‘working capital’ peut avoir sur l’entreprise et maitrisent les indicateurs financiers. Il est indispensable d’utiliser cette connaissance.

A ce titre, le directeur financier sera votre meilleur allié mais potentiellement le meilleur prescripteur voire sponsor de votre démarche au sein de votre organisation. Ne pas négliger que plus la visibilité est partagée avec le plus grand nombre d’acteurs de haut niveau, plus les chances de succès deviennent importantes ; assurant que les ressources soient allouées, l’informatique incluse dans le projet et que globalement l’organisation soit en ligne pour atteindre les bénéfices identifiés. Cette démonstration d’unité interne sera un argument fort et visible par le fournisseur.

4. Ne pas négliger le déploiement fournisseur

La diffusion de l’information et son bien fondé au fournisseur sont la clé de voute de l’ensemble. Les meilleures stratégies et plans de bataille ont échoué car l’exécution n’a pas été soignée. Assurez-vous que votre prestataire (technique notamment) n’applique pas le principe dangereux de mettre une technologie en place en espérant que sur cette base simpliste, les fournisseurs s’informeront seuls de l’existence de votre initiative et viendront souscrire au programme sans aucun effort. La qualité de la technologie n’est en rien une gageure de la qualité du déploiement auprès du fournisseur. Cependant, une technologie construite dans le but de simplifier l’accès aux fournisseurs, voire avec des possibilités de souscription en ligne sera préférable. Certains portails sont dédiés à la relation donneur d’ordres et leurs fournisseurs assurant qu’il n’existe pas de barrière à l’entrée, notamment des barrières techniques. Un prestataire qui prévoit la campagne de déploiement aux fournisseurs dans son offre est préférable à un simple vendeur de logiciel qui, une fois le travail d’installation fini, vous laissera vous dépatouiller avec vos fournisseurs.
Certains prestataires proposent une véritable offre d’accompagnement dans le déploiement incluant de la formation aux acheteurs, prises de contacts avec les fournisseurs, récupération des contrats, tests de connexion, etc.
En dernier point, une fois le programme lancé, des ajustements seront nécessaires afin d’améliorer les performances, là encore le prestataire peut être associé dans la durée.

5. Bien prendre en compte toutes les facettes du processus

Une initiative de ce type ne résume pas à de la technologie et quelques macros sous Excel. Il s’agit de construire avec le prestataire une stratégie basée sur les objectifs de votre organisation, prendre les besoins des fournisseurs en compte et d’en tirer le programme le plus adapté, tout en assurant que les équipes internes sont associées et soutiennent la démarche afin de garantir un succès collectif.

Conclusion
La Supply Chain des organisations doit être améliorée afin de la rendre plus souple et plus efficace. La crise n’est pas encore résorbée et l’appétit actuel pour le cash doit permettre d’investir du temps et le budget nécessaires pour bâtir des stratégies financières payantes même lorsque le climat économique sera meilleur. Par ailleurs, resserrer des liens avec ses fournisseurs en leur fournissant des solutions permettant d’améliorer leurs propres fonds propres ne peut être qu’une stratégie gagnante à court et moyen termes.


Fabien Jacquot
Pour plus d’informations, www.corporatelinx.com 01 64 45 74 51

Mercredi 1 Septembre 2010
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