L’évolution de plus en plus rapide de notre environnement économique impose aux entreprises privées et publiques de s’adapter rapidement pour faire face aux multiples menaces et opportunités : nouveaux concurrents, récession brutale de certains marchés, raréfaction et renchérissement des principales ressources (financières, matières premières, ...)

Afin d’identifier les adaptations nécessaires et d’anticiper leurs conséquences, il est vital pour ces organisations de disposer d’une vision complète de leurs coûts et de la rentabilité de leurs produits et prestations.

Deux méthodes sont principalement utilisées afin de disposer d’une vision économique de la performance de l’entreprise :
- la méthode des centres d’analyse (ou des sections homogènes),
- la gestion par les processus et les activités ou ABC (Activity Based Costing).

La méthode des centres d’analyse (ou des sections homogènes) est la plus ancienne et la plus utilisée dans les progiciels de gestion intégrée (ERP). Le principe de cette méthode est de retranscrire, dans la comptabilité analytique, l’organisation générale et hiérarchique de l’entreprise. Puis, à l’aide de mécanismes de clés de répartition en cascade, de valoriser les produits et/ou prestations réalisés.
Si cette méthode permet de parfaitement visualiser les coûts sous l’angle organisationnel, un grand nombre d’entreprises la juge complexe, du fait de la compréhension des règles de répartition des coûts, et inappropriée pour répondre au besoin de pilotage économique de leur activité.

La méthode de gestion par les processus et les activités ou méthode ABC (Activity- Based Costing) repose sur deux principes fondamentaux qui sont une structuration autour des processus opérationnels de l’entreprise (notion de chaîne de valeur et de processus) et la valorisation multidimensionnelle des objets de coûts : produits / prestations, clients, canaux de distribution. L’un des avantages de cette méthode est de s’appuyer, via la maille activité / processus, sur un lien de causalité entre les objets de coûts et les ressources consommées.
Même si l’intérêt de cette méthode est démontré, aussi bien auprès des décideurs que des opérationnels, nous constatons généralement que ce type de modèle est implémenté en parallèle d’un modèle analytique existant et qu’il est nécessaire de l’intégrer pleinement au sein du cycle de gestion de l’entreprise.

L’analyse réalisée auprès de plusieurs entreprises montre qu’un seul type de modélisation ne suffit pas pour répondre à tous les besoins internes et externes et que les entreprises sont amenées à faire cohabiter ces deux types de modélisation qui offrent des perspectives complémentaires.
En effet, les axes d’analyse sont différents :
- la vision organisationnelle vs. par processus et activités,
- le niveau de granularité nécessaire pour la prise de décision n’est pas homogène,
- la fréquence de calcul et d’actualisation du modèle s’inscrivent à des étapes différentes du cycle de gestion,

Il est donc nécessaire, lors de la mise en œuvre initiale ou lors de la refonte d’un système de pilotage des coûts et de la rentabilité de se poser trois questions essentielles :
- Quels sont les principaux enjeux ?
- Quelle méthode utiliser pour répondre aux besoins ?
- Comment intégrer plusieurs types de modélisation ?

Les réponses à ces questions permettront d’assigner des objectifs clairs à chacun des modules au sein du système de mesure et de pilotage de la performance. Il est d’autant plus important d’y répondre que, très rapidement, le choix d’un système d’information permettant d’assurer la fiabilité et la qualité des données traitées devra être adressé. Pour cela, les éditeurs de progiciels proposent des offres spécialisées pour les tableaux de bord, le costing et la comptabilité analytique.

O. Rihouet, Directeur et E. Cartieaux, Senior Manager au sein de l’équipe Conseil aux Directions Financière de Deloitte ont conduits de nombreux projets de mise en œuvre de l’ABC dans des secteurs variés.