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Si l’étude 2008 réalisée par la DFCG, (l’Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion) et BearingPoint, leader du Business Consulting, sur l’évolution de la fonction contrôle de gestion a confirmé que le processus prévisionnel reste la principale mission de la fonction finance-gestion.
L’étude 2009 sur « les processus prévisionnels, pour les entreprises, demain » a identifié les tendances ou ruptures souhaitées par les entreprises face à une complexité et une instabilité croissante de leur environnement économique.
Les entreprises cherchent à alléger leur système prévisionnel qui consomme beaucoup de ressources et une grande quantité de temps pour un niveau de qualité insatisfaisant. Dans une période en effet, où les entreprises subissent les changements rapides de conjoncture, elles cherchent à mettre l’accent sur un suivi au plus près de la réalité opérationnelle et de leur environnement. Ainsi, les trois objectifs qu’elles recherchent sont : améliorer la pertinence des données, dynamiser les prévisions et renforcer la mobilisation des acteurs.
Selon l’étude, les entreprises mettent en place huit leviers principaux :
- La simplification du contenu en réduisant le niveau de détail permet des prévisions plus fréquentes. La part des entreprises utilisant moins de 50 indicateurs financiers pour leur prévisions augmente de 10 points entre aujourd’hui et demain.
- L’utilisation d’indicateurs « métiers » comme ceux liés à la conjoncture (consommation des ménages, évolution des matières premières…) et ceux non financiers (part de marché, panier moyen…) offre aux entreprises des informations clés pour anticiper et suivre leur performances au plus près de leur environnement.
- Une articulation étroite entre indicateurs opérationnels et financiers est une clé de succès à condition de mener un travail de modélisation pour traduire l’impact opérationnel en conséquences financières.
- Toute prévision fiable doit s’appuyer sur un socle de données comptables basé sur des indicateurs clés (volume des ventes, chiffre d’affaires…).
- Selon l’étude, les entreprises envisagent de raccourcir l’horizon de prévisions pour se focaliser sur le très court terme, avec une fréquence adaptée aux indicateurs. La part des entreprises réalisant des prévisions sur les horizons inférieurs à 6 mois (mois ou trimestre) devrait se renforcer. Elles sont 40% à l’envisager.
- Les entreprises déclarent avoir recours à des scénarios et à des économistes pour affiner leurs prévisions. Des stress tests sont de plus en plus utilisés pour déterminer les impacts possible sur différentes variables (taux de change, parts de marché, niveau des ventes…). Les économistes ouvrent des horizons nouveaux pour modéliser et déterminer les jeux d’hypothèse.
- La mise en place de systèmes d’information performants constitue un appui décisif pour mettre en place des processus rapides. Ils favorisent le travail en scénarios et l’implication des acteurs opérationnels dans la prise de décision.
- Une fixation d’objectif et une culture de gestion renforcée est un levier essentiel. Notamment, les équipes non financière étant parfois moins sensibles à la prévision, elles doivent devenir leur « pierre angulaire » par le développement d’une culture de gestion : l’exercice prévisionnel est l’affaire de tous, pas uniquement des financiers.
La mise en œuvre de ces leviers caractérise trois modèles de pilotage prévisionnel :
- le modèle « simplifié » réduit le nombre des exercices prévisionnels et associe les équipes opérationnelles et financières dans des horizons de temps court et moyen terme.
- Le modèle « dynamique » se caractérise par un budget actualisé au bout de 6 mois et un processus léger de prévisions mensuelles. Les équipes opérationnelles sont fortement impliquées dans les processus de re-prévision.
- Le modèle « excellence opérationnelle » se distingue par un processus de prévisions glissantes. C’est un exercice essentiellement opérationnel, basé sur une prévision de la performance composée d’indicateurs avancés, financiers et non-financiers.
Au cœur du pilotage opérationnel et financier, le processus de prévision doit contribuer à l’amélioration du pilotage des performances et s’inscrire dans un véritable projet de management de toute l’entreprise.
A propos de BearingPoint
BearingPoint est un cabinet de conseil indépendant dont le coeur de métier est le Business Consulting. Il s’appuie sur la double compétence de ses consultants en management et en technologie. Animés par un véritable esprit entrepreneurial et collaboratif, nos 3200 consultants sont engagés à créer de la valeur et obtenir des résultats concrets, aux côtés de leurs clients. Ils interviennent de la définition de la stratégie jusqu’à la mise en oeuvre des projets de transformation. Nous faisons nôtres les priorités de nos clients, c’est pourquoi depuis plus de 10 ans, les deux tiers de l’Eurostoxx 50 et les plus grandes administrations nous font confiance.
www.bearingpoint.fr
L’étude 2009 sur « les processus prévisionnels, pour les entreprises, demain » a identifié les tendances ou ruptures souhaitées par les entreprises face à une complexité et une instabilité croissante de leur environnement économique.
Les entreprises cherchent à alléger leur système prévisionnel qui consomme beaucoup de ressources et une grande quantité de temps pour un niveau de qualité insatisfaisant. Dans une période en effet, où les entreprises subissent les changements rapides de conjoncture, elles cherchent à mettre l’accent sur un suivi au plus près de la réalité opérationnelle et de leur environnement. Ainsi, les trois objectifs qu’elles recherchent sont : améliorer la pertinence des données, dynamiser les prévisions et renforcer la mobilisation des acteurs.
Selon l’étude, les entreprises mettent en place huit leviers principaux :
- La simplification du contenu en réduisant le niveau de détail permet des prévisions plus fréquentes. La part des entreprises utilisant moins de 50 indicateurs financiers pour leur prévisions augmente de 10 points entre aujourd’hui et demain.
- L’utilisation d’indicateurs « métiers » comme ceux liés à la conjoncture (consommation des ménages, évolution des matières premières…) et ceux non financiers (part de marché, panier moyen…) offre aux entreprises des informations clés pour anticiper et suivre leur performances au plus près de leur environnement.
- Une articulation étroite entre indicateurs opérationnels et financiers est une clé de succès à condition de mener un travail de modélisation pour traduire l’impact opérationnel en conséquences financières.
- Toute prévision fiable doit s’appuyer sur un socle de données comptables basé sur des indicateurs clés (volume des ventes, chiffre d’affaires…).
- Selon l’étude, les entreprises envisagent de raccourcir l’horizon de prévisions pour se focaliser sur le très court terme, avec une fréquence adaptée aux indicateurs. La part des entreprises réalisant des prévisions sur les horizons inférieurs à 6 mois (mois ou trimestre) devrait se renforcer. Elles sont 40% à l’envisager.
- Les entreprises déclarent avoir recours à des scénarios et à des économistes pour affiner leurs prévisions. Des stress tests sont de plus en plus utilisés pour déterminer les impacts possible sur différentes variables (taux de change, parts de marché, niveau des ventes…). Les économistes ouvrent des horizons nouveaux pour modéliser et déterminer les jeux d’hypothèse.
- La mise en place de systèmes d’information performants constitue un appui décisif pour mettre en place des processus rapides. Ils favorisent le travail en scénarios et l’implication des acteurs opérationnels dans la prise de décision.
- Une fixation d’objectif et une culture de gestion renforcée est un levier essentiel. Notamment, les équipes non financière étant parfois moins sensibles à la prévision, elles doivent devenir leur « pierre angulaire » par le développement d’une culture de gestion : l’exercice prévisionnel est l’affaire de tous, pas uniquement des financiers.
La mise en œuvre de ces leviers caractérise trois modèles de pilotage prévisionnel :
- le modèle « simplifié » réduit le nombre des exercices prévisionnels et associe les équipes opérationnelles et financières dans des horizons de temps court et moyen terme.
- Le modèle « dynamique » se caractérise par un budget actualisé au bout de 6 mois et un processus léger de prévisions mensuelles. Les équipes opérationnelles sont fortement impliquées dans les processus de re-prévision.
- Le modèle « excellence opérationnelle » se distingue par un processus de prévisions glissantes. C’est un exercice essentiellement opérationnel, basé sur une prévision de la performance composée d’indicateurs avancés, financiers et non-financiers.
Au cœur du pilotage opérationnel et financier, le processus de prévision doit contribuer à l’amélioration du pilotage des performances et s’inscrire dans un véritable projet de management de toute l’entreprise.
A propos de BearingPoint
BearingPoint est un cabinet de conseil indépendant dont le coeur de métier est le Business Consulting. Il s’appuie sur la double compétence de ses consultants en management et en technologie. Animés par un véritable esprit entrepreneurial et collaboratif, nos 3200 consultants sont engagés à créer de la valeur et obtenir des résultats concrets, aux côtés de leurs clients. Ils interviennent de la définition de la stratégie jusqu’à la mise en oeuvre des projets de transformation. Nous faisons nôtres les priorités de nos clients, c’est pourquoi depuis plus de 10 ans, les deux tiers de l’Eurostoxx 50 et les plus grandes administrations nous font confiance.
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