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Notre défi industriel est un défi de modèle : le management sera durable ou ne sera pas


Il est temps de passer d'une RSE défensive à une RSE 3D qui fait du développement durable son contrat de croissance entre les entreprises et ses parties prenantes.



Patrick d’Humières
Patrick d’Humières
Saurons-nous passer d'un modèle de rente à un modèle durable ? De fait, la problématique de ré-industrialisation qui va obséder nos économies matures et les sélectionner dans la décennie qui vient, est aussi une question de méthode de management, posée aux dirigeants économiques et à leurs partenaires sociaux et institutionnels.

Le modèle quantitativiste qui a réussi la reconstruction d'après-guerre a consisté à répondre à des besoins de base en augmentant la consommation par un marketing promotionnel et à rechercher ensuite la protection publique ou corporatiste pour figer les positions acquises. Tandis que certains opérateurs se plaignent d'une compétition devenue très rapidement inégale, à laquelle ils ne se sont pas préparés, préférant contester les alarmes sur la montée des nouveaux risques et sous-estimant les ruptures culturelles, géopolitiques et technologiques en cours, certaines entreprises pionnières ont vu venir la mondialisation libérale et sont aujourd'hui les leaders d'un nouveau modèle qui fait son chemin.

Ce modèle se caractérise par trois vecteurs : l'exigence d'eco-conception des offres, le leadership sociétal sur les motivations d'achat et la force des dynamiques collectives dans l'approche des solutions. Il se traduit par le passage brutal d'un rapport au marché vers un rapport à la société ; il trouve une source de croissance en direction des non-clients, par les innovations marginales et dans une logique de services. Michael Porter a formalisé ce nouveau cycle stratégique à travers « la création de valeur partagée » qui est une voie très différente de penser le progrès, considérant « qu'il n'est pas d'entreprise qui gagne dans un monde qui perd » mais que les entreprises qui gagnent sont bien celles qui concilient mieux que d'autres leur performance économique avec une performance, sociale, environnementale et sociétale.
Cette découverte managériale, qui est à peine enseignée dans nos grandes écoles, donne lieu aujourd'hui à une recherche de formalisation très originale, partie d'Harvard et pilotée dans un groupe de multinationales leaders (IIRC/WBCSD*) qui est en train de repenser « le bilan de l'entreprise », considérant qu'il en donne une vision essentiellement rétrospective et comptable ; l'enjeu, pour l'actionnaire, comme pour les autres parties prenantes – tout aussi indispensables à l'optimisation de la chaîne de valeur- est de rapporter l'information financière et extra-financière à la fois, de façon plus concise et stratégique pour montrer comment l'entreprise utilise toutes ses ressources, pas seulement financières et industrielles, mais aussi humaines, intellectuelles, naturelles et sociétales, dans un rapport positif avec son environnement, réduisant ses externalités négatives et faisant de la confiance de ses partenaires un outil de sa croissance, pour attirer les financements, les talents et les opportunités, mieux que d'autres.
Ce « modèle intégré » est en train de faire son chemin, chez les leaders qui refusent « le capitalisme pourri* », dans le monde académique et les organisations internationales dédiées au développement et à la bonne gouvernance (OCDE, UNDP...), qui veulent traduire le développement durable pour les organisations économiques et sociales. On est engagé dans une mutation qui prendra au moins une génération encore, dont le succès dépendra de la capacité des leaders occidentaux à la faire partager aux leaders émergents et des gouvernements à différencier leur soutien et les règles d'échange en fonction de la contribution des entreprises au développement territorial et local, ce que tentent de définir désespérément les politiques industrielles écartelées entre la nécessaire liberté des échanges et la non moins indispensable protection des intérêts de base, des populations, des territoires et des valeurs communes !

Pour réussir cette évolution vers un modèle de management plus durable, dont les raisonnements, les outils, les évaluations ne cessent de progresser, il y a un point de passage incontournable qui réside dans le logiciel de décision des dirigeants, qu'une récente recommandation de l'IFA (Institut Français des administrateurs*) vient de repenser : la pression sociétale n'est pas un obstacle au progrès mais l'expression d'une demande positive qu'une gouvernance d'entreprise doit saisir pour aller delà de la gestion des risques en trouvant les réponses inventives au besoin de développement harmonieux qui caractérise une planète en croissance exponentielle, comme on ne l'a jamais connu dans l'histoire. Pour gérer cette pression, portée surtout par la question environnementale, les entreprises ont inventé la responsabilité sociétale (RSE) qui n'est pas autre chose qu'un échange : laissez-nous nos marges de manœuvre sur les marchés et nous ferons de l'auto-régulation.
Pour partie, la RSE a échoué au travers des crises, des accidents et des excès et pour partie elle s'est imposée comme une capacité partielle à substituer la bonne volonté privée aux insuffisances des règles publiques. La RSE a généré des pratiques industrielles moins gaspilleuses, une écoute plus attentive aux enjeux publics et surtout une transparence très améliorée des impacts des entreprises, grâce au reporting extra-financier qui commence à les mesurer et qui jette un pont entre ces dimensions sociétales et l'équation financière pure et dure. Avec le vote européen de la directive comptable qui installe ce reporting dans les bilans des grandes entreprises, que la France avait anticipé, comme d'autres grands pays, on est arrivé désormais à un palier. Les entreprises croient qu'il suffit d'ajouter dans les rapports de gestion des résultats sur l'énergie, l'absentéisme ou la formation pour afficher leur responsabilité sociétale, sans se soucier de lui donner du sens, de s'expliquer sur leurs intentions et relier des « tendances clés » à l'analyse matérielle de leurs impacts significatifs.

Si on continue comme cela, la RSE va se dissoudre dans la montée des régulations publiques et locales. De moins en moins d'acteurs croient dans la capacité des entreprises à produire des démarches de « valeur partagée », ce que traduit l'introduction du « droit souple » et des exigences de vigilance dans « le droit dur » : ou bien la RSE monte en puissance et se donne pour objectif de porter « la dynamique de développement durable ». et devient ainsi une « RSE 3D », ou bien elle reste à la surface du management traditionnel et elle restera collée à la communication des marques, comme un argument intéressant, suspendu aux preuves apportées et à la confiance que voudront bien y apporter leurs parties prenantes. Le capitalisme contemporain est mis au défi de hisser le niveau de vie des 80% de la population pauvre de la planète en préservant les équilibres sociaux, environnementaux, sociétaux et culturels.
On est pris en réalité dans une course entre des grandes entreprises qui « en font leur affaire » et d'autres qui y sont indifférentes, arbitrée par des autorités publiques qui ne maîtrisent que la sanction a posteriori. La conséquence opérationnelle est que notre re-industrialisation n'a de chance de contrer les démarches prédatrices et sauvages émergentes que si elle impose ce modèle de responsabilité durable, qui associe le contrat de confiance avec les parties prenantes avec la regénération de l'offre. Faut-il rappeler que l'Allemagne qui fait de sa marque un atout commercial dans le monde entier proclame sa vision collective d'une « économie sociale de marché responsable » et donne à sa RSE une telle vision offensive, qui tranche avec la vision défensive qui est encore la nôtre, notamment dans les sphères institutionnelles. Dites-moi comment vous voyez « la société » et je vous dirai quel est la maturité de votre modèle de management !

Il est temps que notre stratégie économique collective se dote d'un modèle qui élargisse « le pacte de responsabilité» à une vision ambitieuse et ouverte du développement humain, qui reconnaisse enfin que « l'entreprise engagée » ne soit pas traitée indifféremment. Et si on faisait du contrat individuel ou de branche, négocié et évalué, le levier des rapports public privé, la responsabilité partagée pourrait quitter son formalisme gênant pour contribuer enfin au modèle durable attendu.


Patrick d’Humières
www.institutrse.com

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Vendredi 16 Mai 2014
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