Quels sont aujourd’hui les besoins spécifiques des entreprises en matière de pilotage financier ?

Les directions financières doivent revenir aux fondamentaux de leur métier : l’analyse, la décision, le contrôle et l’ajustement selon les méthodes traditionnelles du PDCA (Plan Do Check Act). La position centrale de la Direction Financière au sein d’une entreprise en fait le point névralgique où transitent les données essentielles de chacun des métiers. Le contrôleur de gestion s’est malheureusement transformé en collecteur d’informations et il passe l’essentiel de son temps à manipuler de la donnée et à en contrôler la qualité plutôt qu’à véritablement analyser et gérer son activité. La faute à l’accélération des cycles, la démultiplication des reporting, l’absence ou la complexité des systèmes d’information…

Pour ce faire, les Directions Financières doivent se doter de processus et d’outil leur garantissant la flexibilité et l’évolutivité nécessaire. Les utilisateurs finaux, du contrôleur de gestion, au trésorier en passant par le consolideur, doivent avoir les technologies à leur main et pouvoir se dispenser des services informatiques internes ou externes. L’automatisation des processus, bien que nécessaire voire indispensable, ne doit pas non plus priver le métier de la maîtrise de la donnée et de sa transformation. La technologie ne fait pas tout, elle doit laisser la place à l’expertise des acteurs de la Direction Financière. Les systèmes doivent être pensé pour préserver la valeur ajoutée du métier et assurer transparence et auditabilité de l’information.

Quels sont les bénéfices pour les DAF et plus largement pour les dirigeants d’entreprises d’un reporting financier optimisé ?

Le reporting financier tel qu’on l’a pratiqué pendant longtemps n’avait d’autres objectifs que de faire état des performances financières passées. Aujourd’hui, compte tenu de la vitesse d’évolution des marchés, de l’interdépendance de l’économie mondiale, on ne peut plus se contenter de piloter les yeux rivés sur le rétroviseur. Le reporting financier doit permettre d’apprendre du passé immédiat pour ajuster la trajectoire en permanence et recalculer les futurs possibles. En d’autres termes, l’exercice consistant à s’imposer des clôtures fréquentes et rapides permet de rentrer dans le cercle vertueux de la gestion de la performance. Le rythme (mensuel, trimestriel, etc) et la vitesse de clôture (J+2, J+4, etc) seront à arbitrer en fonction des besoins et des ressources disponibles. En parallèle, le processus de prévisions doit se nourrir de ces clôtures du réel pour confirmer ou infirmer les projections qui seront retravaillées en conséquence.

La DSI a tendance à uniformiser marque et outils. Pensez-vous au contraire qu’il s’agit pour les DAF d’une problématique métier ?

Je suis un adepte du Best Of Breed et je ne pense pas que l’on puisse décemment considérer un acteur comme le meilleur sur tous les sujets. L’uniformisation des technologies autour d’une seule marque sous prétexte que les différents composants seront plus intégrés est un leurre. Tous les outils ont leurs forces et leurs faiblesses et le nom ne fait pas tout. Lors du choix de l’outil, il est essentiel que les sachants puissent mapper leur processus métiers sur la logique proposée par la technologie. Un débat fonctionnel doit avoir lieu. Si le métier perd la maîtrise de ce débat, il prend le risque de passer à côté de ses besoins. La conséquence sera un rejet de la technologie à court ou moyen terme ou le développement de processus parallèles supportés par des technologies non standards, bien souvent Excel.

Peut-on dire aujourd’hui que la tendance s’est inversée, que c’est la DAF qui pilote les SI ?

Il n’y a pas de schéma unique et chaque organisation porte sa logique propre. Une chose est sûre, la DSI doit jouer le rôle de partenaire des métiers de l’organisation au même titre que la Direction Financière joue le rôle de partenaire des opérations. Dans cette démarche, la DAF conserve la maîtrise de ses choix et utilise les conseils et les services de sa DSI pour garantir le succès de son projet et de l’exploitation de ses solutions.

Faut-il donc passer nécessairement par une numérisation du métier financier pour rechercher la performance ?

La numérisation, oui, l’automatisation, également mais certainement pas aux dépens des compétences des métiers. La technologie doit faciliter, accélérer les processus répétitif et à basse valeur ajoutée. En revanche, elle ne doit pas se substituer au savoir faire de l’homme de l’art qui lui seul saura prendre la décision qui convient s’il a la pleine compréhension de la situation. La performance de la Fonction Financière passe donc aussi et surtout par l’entretien des compétences métiers.

Stéphane Pimienta, je vous remercie et vous donne rendez-vous très prochainement dans un nouveau numéro de Finyear.

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