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Les consultants bancaires rescapés sont renforcés par la récession


Ils sont les premiers à devoir changer pour s’adapter. Une révolution de velours se prépare dans le conseil aux institutions financières.



Cyril Demaria
Cyril Demaria
Le recours aux consultants pour aider les banques avec leurs infrastructures techniques, leurs systèmes et leurs opérations est usuel. Cependant, l’inadéquation croissante des services de conseil et des attentes des banquiers est apparue au grand jour avec la crise. Les consultants bancaires sont les premiers à devoir changer pour s’adapter à la nouvelle donne. Une révolution de velours se prépare dans le conseil aux institutions financières. «En fait, le nouvel âge du conseil a déjà débuté», déclare Sohella Thuiner, consultante spécialisée à Zürich. «Les prestataires de services spécialisés découvrent des besoins bancaires qui existaient avant la crise mais n’étaient pas considérés comme importants. La crise les a rendus essentiels», complète-t-elle. De fait, la crise a laissé des traces durables au sein des établissements bancaires. Leur restructuration passera cette fois par la mise en place de nouvelles pratiques en matière de conseil.

Rendre les systèmes «intelligents»
«Les fournisseurs de technologies ont déjà anticipé ce mouvement», confirme Franck Babin, Directeur de The Triple P, agence de recrutement spécialisée. «L’analyse des données et la business intelligence sont au coeur des préoccupations des clients. C’est pour cela qu’IBM a acheté Cognos, SAP a racheté Business Objects et Oracle a racheté Hyperion et Sun.» Les raisons principales sont non seulement de mieux cerner l’activité et d’en extraire des informations plus riches et pertinentes, mais aussi de se préparer aux nouveaux défis en matière de compliance.

«Les assureurs vont faire face à Solvency II, mais il y aura sûrement un Basel II-bis pour les banques et un Sarbane-Oxley-bis pour les grands groupes», poursuit Franck Babin. Cela signifie que les consultants en charge de la mise en place de ces nouveaux outils vont affronter de nouveaux besoins. «Les business analysts sont à cet égard en forte demande », constate Sohella Thuiner. «L’âge de l’automatisation est passé: les clients nous demandent de la flexibilité dans la gestion des informations, une plus grande pertinence et richesse de l’information produite», poursuit-elle.

Le post-fordisme en technologie bancaire
S’agissant de remettre à plat les processus, le challenge est important. «Un exemple flagrant: la gestion des ressources humaines bancaires. Il s’agit de gérer des entrées et sorties de personnel et désormais l’après départ d’anciens employés, mais aussi de calculer la paie et les nouveaux systèmes de bonus», illustre Franck Babin. Les business analysts apportent une connaissance fonctionnelle importante - mais ces compétences manquent sur le marché. C’est d’ailleurs ce qui explique que si la Suisse se prépare à un taux de chômage annuel de 3,8% en 2009 et 5,2% en 2010, SwissICT a en revanche déclaré que les salaires médians du secteur de l’informatique ont augmenté de 2,7% à 115 000 francs en 2009, reflétant ainsi une relative pénurie de compétences.

Toutefois, ces chiffres masquent une réalité disparate: les business analysts ne sont pas interchangeables. Alors qu’il y a un manque cruel de spécialistes de l’informatique RH, les spécialistes de l’informatique de gestion sont frappés de plein fouet par la crise. Qui plus est, les besoins dépassent le simple cadre de l’expertise technique. «Les profils en recrutement mettent l’accent sur l’éducation et le niveau d’expertise, mais nos clients demandent des professionnels dotés de soft skills importants et notamment d’une aptitude à communiquer et comprendre les valeurs du client», analyse Sohella Thuiner.

A mesure que les consultants professionnels s’intéressent aux valeurs et au métier du client, la relation de confiance devient de plus en plus cruciale. «Le consultant doit en effet être capable d’aller au-delà du descriptif du projet pour comprendre les points bloquants et être capable de les discuter », affirme Sohella Thuiner. Ceci est sans doute la principale évolution: l’exécution n’est plus de mise, il s’agit d’intégrer les aspects non techniques dans l’analyse de projet. Le business analyst doit donc concilier conseil, critique, analyse, communication, psychologie et politique. Un défi en soi pour des experts avant tout formés aux défis techniques, mais une opportunité pour les business analystes venant du métier.

Chronique paru dans AGEFI Suisse le 15 octobre 2009
AGEFI Suisse est partenaire du quotidien CFO-news
www.agefi.com

Cyril Demaria
Passionné par la finance et l’innovation technologique, Cyril a développé une philosophie « hands on », comme analyste dans un fonds de capital-risque transatlantique à San Francisco et à Paris, puis grâce à ses expériences opérationnelles et en tant que fondateur de
Corporate Development Consulting , un cabinet de conseil en private equity. Il a contribué au développement de plusieurs jeunes pousses (Internet, télécommunications et logiciel). Cyril fut portfolio manager au sein du fonds de fonds d'un groupe d'assurance français, et est actuellement associate dans un fonds de fonds basé à Zürich.

Diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Lyon, d’Etudes Approfondies (DEA) en Géopolitique, d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Droit Européen des Affaires, et d’HEC (spécialisation Entrepreneurs). Cyril est l'auteur de
Développement durable et finance (Maxima, 2004), le premier livre en français analysant le processus d'investissement selon des critères de développement durable. Il est aussi l'auteur de Introduction au private equity (Banque Editeur, 2006), et de "Profession business angel" (Banque Editeur, 2008).
 
Cyril Demaria
+41.79.813.86.49

Dimanche 18 Octobre 2009
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