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PARTIE I - POURQUOI LE LEAN OFFICE MANAGEMENT ?
Introduction
Le Business Process redesign (BPR) et le Business Process Management (BPM) sont de bonnes techniques pour améliorer la qualité, l’orientation client et l’efficacité d’une organisation. Force est cependant de constater que malgré ces techniques, projets, initiatives et malgré la rédaction de volumineux manuels de qualité remplis de procédures, de nombreuses inefficacités parviennent encore à se glisser dans les organisations, ou y sont latentes. Ces inefficacités peuvent être contrées à l’aide de la technique du lean office management.
Les causes de l’échec de projets de BPR et BPM peuvent être de natures diverses. Un manque d’engagement de la part du management hypothèque parfois toutes les chances de réussite d’un projet de BPR. Une absence d’implication des collaborateurs a pour résultat des concepts précieux qui, dans la pratique, ne sont pas suffisamment rentabilisés.
Malgré les facteurs critiques de succès connus, on constate que l’on a trop tendance à rechercher la solution dans de nouvelles stratégies, d’autres canaux de distribution, de nouveaux concepts - soutenus ou pas par des meilleures pratiques, des rapports de benchmarking, des tendances actuelles... On prend trop peu le temps et la peine d’examiner, dans l’espace de travail, quel est l’impact sur les tâches opérationnelles. Une vision claire, une bonne stratégie, les décisions tactiques adéquates sont nécessaires mais insuffisantes. Il importe que chacun sache quel est son rôle et ce que l’on attend de lui, de façon à ce que les opérations forment la base d’un service efficace et orienté client. On peut comparer cela à la construction d’une maison sur un marécage : ce n’est qu’une question de temps avant que les premières fissurent n’apparaissent (Fig. 1).
Introduction
Le Business Process redesign (BPR) et le Business Process Management (BPM) sont de bonnes techniques pour améliorer la qualité, l’orientation client et l’efficacité d’une organisation. Force est cependant de constater que malgré ces techniques, projets, initiatives et malgré la rédaction de volumineux manuels de qualité remplis de procédures, de nombreuses inefficacités parviennent encore à se glisser dans les organisations, ou y sont latentes. Ces inefficacités peuvent être contrées à l’aide de la technique du lean office management.
Les causes de l’échec de projets de BPR et BPM peuvent être de natures diverses. Un manque d’engagement de la part du management hypothèque parfois toutes les chances de réussite d’un projet de BPR. Une absence d’implication des collaborateurs a pour résultat des concepts précieux qui, dans la pratique, ne sont pas suffisamment rentabilisés.
Malgré les facteurs critiques de succès connus, on constate que l’on a trop tendance à rechercher la solution dans de nouvelles stratégies, d’autres canaux de distribution, de nouveaux concepts - soutenus ou pas par des meilleures pratiques, des rapports de benchmarking, des tendances actuelles... On prend trop peu le temps et la peine d’examiner, dans l’espace de travail, quel est l’impact sur les tâches opérationnelles. Une vision claire, une bonne stratégie, les décisions tactiques adéquates sont nécessaires mais insuffisantes. Il importe que chacun sache quel est son rôle et ce que l’on attend de lui, de façon à ce que les opérations forment la base d’un service efficace et orienté client. On peut comparer cela à la construction d’une maison sur un marécage : ce n’est qu’une question de temps avant que les premières fissurent n’apparaissent (Fig. 1).
Fig. 1 - Le rôle des micro-processus sur le succès global
Source : Office Kaizen - Transforming office operations into a strategic competitive advantage (William Lareau)
Le lean office management permet notamment que les améliorations ou les nouveaux concepts conçus par le cadre supérieur et transformés en plans tactiques par le cadre moyen, prouvent réellement leur plus-value dans la pratique, tant pour le client externe qu’interne.
Qu’est-ce que le lean office management ?
Le lean office management a pour objectif de rendre et de maintenir les processus aussi « lean », c’est-à-dire aussi minces que possible, jusque dans les plus petits détails, pour améliorer ainsi la position concurrentielle et la plus-value des organisations (à l’égard des clients, des actionnaires, du personnel et de la société). La valeur ajoutée pour le client doit être maximale, et ce, pour des frais minimaux. On obtient cela en détectant et en éliminant toutes les formes de gaspillage (« wastes ») dans les processus, et en simplifiant de façon optimale les activités à valeur ajoutée.
L’origine du « lean » se trouve dans l’industrie automobile. L’accent a été mis sur le « lean manufacturing » ou « lean production », avec comme objectif de détecter en continu les inefficacités présentes dans les espaces de travail, et ce, afin de diminuer les délais de traitement, minimaliser les coûts, augmenter la qualité, réduire les stocks, et améliorer la flexibilité quand il s’agit de répondre aux exigences du client. Entre-temps, ces principes ont été appliqués dans d’autres secteurs et branches d’entreprise. Dans les environnements administratifs également, le concept de « lean thinking » a fait son entrée.
Le but est que les collaborateurs consacrent un maximum de temps aux tâches prioritaires. Malheureusement, il semble que pour de nombreuses raisons, l’accomplissement effectif des tâches s’écarte fortement de l’accomplissement souhaité. Cela résulte souvent en une perte de rendement et des risques opérationnels inutiles. Le gaspillage ou waste se manifeste la plupart du temps de façon latente, sous la forme d’activités n’apportant aucune valeur ajoutée aux yeux du client et s’avérant en outre ne pas être nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation (manque d’efficacité). L’organisation perd dès lors sa productivité et sa combativité. Le lean office management veillera en premier lieu à ce que toutes les causes de « waste » soient détectées et éliminées.
Peut-on nous accuser de couper les cheveux en quatre ? Si l’on se rend compte que parmi les processus de soutien administratif d’une organisation, moins de 10 % de ces processus apportent une valeur ajoutée pour le client et quelque 40 à 50 % sont importants pour garantir le bon fonctionnement de l’organisation, on peut en conclure que parmi ces processus administratifs, 40 à 50 % présentent un potentiel d’amélioration.
Pour arriver à cette conclusion, il importe de pouvoir détecter les différentes formes de waste. Traditionnellement, la théorie du lean thinking distingue 7 sources principales de gaspillage :
o Attente : souvent, les collaborateurs doivent attendre pour obtenir une signature, des informations...
o Surproduction : on voit circuler trop d’informations dans une organisation, trop de papier, d’e-mails...
o Surprocessus : on constate souvent, dans différents départements, un double input, un double contrôle...
o Stock : beaucoup de gens ont tendance à faire trop de copies (électroniques ou papier), « au cas où »...
o Mouvement : la disposition et l’aménagement des bureaux et des entrepôts sont souvent inefficaces ; parfois, un processus est organisé de telle façon que les gens doivent faire d’innombrables allers-retours inutiles
o Erreurs : devoir recommencer des opérations à cause d’erreurs est une forme importante de gaspillage
o Transport : informations, papier,... sont souvent déplacés inutilement et entreposés « temporairement » quelque part.
L’un des objectifs principaux du lean office management est l’élimination de ces gaspillages. En partant de ce point de vue, on divisera les gaspillages de façon fonctionnelle en 4 catégories, selon la cause :
1) gaspillage dû au fait que « des gens » perdent du temps à attendre ou à exécuter des tâches inutiles
Exemples :
- Le temps passé par les gens travaillant à des fins opposées ou inutiles et l’effort requis pour en corriger les conséquences. Si ces gens ne vont pas dans la même direction, la porte est ouverte au ‘waste’. Un collaborateur doit connaître très précisément ses objectifs et ses tâches.
- Le temps perdu à attendre devant une imprimante, une photocopieuse, ou pour une signature, un contrôle... en termes « électroniques » : le temps passé à attendre le « petit sablier ».
2) gaspillage dû au fait que des processus sont mal connus et/ou appliqués
Exemples :
- Le temps passé à effectuer des contrôles (sans valeur ajoutée), par exemple en tentant de découvrir qui fait quoi au lieu de se concentrer sur les résultats
- Par manque de normalisation et de procédures, l’absence d’une personne déterminée peut porter fortement préjudice à la fiabilité d’un processus
3) gaspillage dû à une information insuffisante
Exemples :
- Le temps et les moyens requis pour convertir ou traduire des données, des formats ou des rapports au sein de différents maillons du processus
o À cause de l’intégration ICT limitée entre les différents maillons du processus
- Le temps passé à traiter des informations inutiles et non-pertinentes ou à résoudre les problèmes en découlant
o Le « cc » dans la circulation d’e-mails
o Les points de mesure pour lesquels on ne voit pas clairement quelle action il y a lieu d’entreprendre
4) gaspillage dû à une utilisation insuffisante des outils et matériaux
Exemples :
- Outils de processus utilisés pour un service avant que le service ne soit fourni ; matériel non utilisé et matériel ou informations gardés « en stock »
o Lignes non pertinentes ou non utilisées dans une base de données
o Matériel de bureau
o Présentations commerciales trop nombreuses, à la suite de quoi il devient difficile de savoir lesquelles doivent être utilisées
- Moyens investis en équipements, infrastructures... qui ne seront pas entièrement utilisés.
Cependant, le lean office ne se limite pas à établir la liste de toutes les formes de gaspillage. Comme pour n’importe quel sport d’équipe, une vision juste, une bonne stratégie et de bonnes décisions tactiques ne suffisent pas toujours pour devenir champions. Le travail d’équipe, dans lequel chacun est conscient de son rôle, une bonne communication, une dose de créativité et un bon leader, sont au moins aussi importants à la réussite. Dans la partie II, nous expliquons comment réaliser cela concrètement pour obtenir un lean office.
Source : Office Kaizen - Transforming office operations into a strategic competitive advantage (William Lareau)
Le lean office management permet notamment que les améliorations ou les nouveaux concepts conçus par le cadre supérieur et transformés en plans tactiques par le cadre moyen, prouvent réellement leur plus-value dans la pratique, tant pour le client externe qu’interne.
Qu’est-ce que le lean office management ?
Le lean office management a pour objectif de rendre et de maintenir les processus aussi « lean », c’est-à-dire aussi minces que possible, jusque dans les plus petits détails, pour améliorer ainsi la position concurrentielle et la plus-value des organisations (à l’égard des clients, des actionnaires, du personnel et de la société). La valeur ajoutée pour le client doit être maximale, et ce, pour des frais minimaux. On obtient cela en détectant et en éliminant toutes les formes de gaspillage (« wastes ») dans les processus, et en simplifiant de façon optimale les activités à valeur ajoutée.
L’origine du « lean » se trouve dans l’industrie automobile. L’accent a été mis sur le « lean manufacturing » ou « lean production », avec comme objectif de détecter en continu les inefficacités présentes dans les espaces de travail, et ce, afin de diminuer les délais de traitement, minimaliser les coûts, augmenter la qualité, réduire les stocks, et améliorer la flexibilité quand il s’agit de répondre aux exigences du client. Entre-temps, ces principes ont été appliqués dans d’autres secteurs et branches d’entreprise. Dans les environnements administratifs également, le concept de « lean thinking » a fait son entrée.
Le but est que les collaborateurs consacrent un maximum de temps aux tâches prioritaires. Malheureusement, il semble que pour de nombreuses raisons, l’accomplissement effectif des tâches s’écarte fortement de l’accomplissement souhaité. Cela résulte souvent en une perte de rendement et des risques opérationnels inutiles. Le gaspillage ou waste se manifeste la plupart du temps de façon latente, sous la forme d’activités n’apportant aucune valeur ajoutée aux yeux du client et s’avérant en outre ne pas être nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation (manque d’efficacité). L’organisation perd dès lors sa productivité et sa combativité. Le lean office management veillera en premier lieu à ce que toutes les causes de « waste » soient détectées et éliminées.
Peut-on nous accuser de couper les cheveux en quatre ? Si l’on se rend compte que parmi les processus de soutien administratif d’une organisation, moins de 10 % de ces processus apportent une valeur ajoutée pour le client et quelque 40 à 50 % sont importants pour garantir le bon fonctionnement de l’organisation, on peut en conclure que parmi ces processus administratifs, 40 à 50 % présentent un potentiel d’amélioration.
Pour arriver à cette conclusion, il importe de pouvoir détecter les différentes formes de waste. Traditionnellement, la théorie du lean thinking distingue 7 sources principales de gaspillage :
o Attente : souvent, les collaborateurs doivent attendre pour obtenir une signature, des informations...
o Surproduction : on voit circuler trop d’informations dans une organisation, trop de papier, d’e-mails...
o Surprocessus : on constate souvent, dans différents départements, un double input, un double contrôle...
o Stock : beaucoup de gens ont tendance à faire trop de copies (électroniques ou papier), « au cas où »...
o Mouvement : la disposition et l’aménagement des bureaux et des entrepôts sont souvent inefficaces ; parfois, un processus est organisé de telle façon que les gens doivent faire d’innombrables allers-retours inutiles
o Erreurs : devoir recommencer des opérations à cause d’erreurs est une forme importante de gaspillage
o Transport : informations, papier,... sont souvent déplacés inutilement et entreposés « temporairement » quelque part.
L’un des objectifs principaux du lean office management est l’élimination de ces gaspillages. En partant de ce point de vue, on divisera les gaspillages de façon fonctionnelle en 4 catégories, selon la cause :
1) gaspillage dû au fait que « des gens » perdent du temps à attendre ou à exécuter des tâches inutiles
Exemples :
- Le temps passé par les gens travaillant à des fins opposées ou inutiles et l’effort requis pour en corriger les conséquences. Si ces gens ne vont pas dans la même direction, la porte est ouverte au ‘waste’. Un collaborateur doit connaître très précisément ses objectifs et ses tâches.
- Le temps perdu à attendre devant une imprimante, une photocopieuse, ou pour une signature, un contrôle... en termes « électroniques » : le temps passé à attendre le « petit sablier ».
2) gaspillage dû au fait que des processus sont mal connus et/ou appliqués
Exemples :
- Le temps passé à effectuer des contrôles (sans valeur ajoutée), par exemple en tentant de découvrir qui fait quoi au lieu de se concentrer sur les résultats
- Par manque de normalisation et de procédures, l’absence d’une personne déterminée peut porter fortement préjudice à la fiabilité d’un processus
3) gaspillage dû à une information insuffisante
Exemples :
- Le temps et les moyens requis pour convertir ou traduire des données, des formats ou des rapports au sein de différents maillons du processus
o À cause de l’intégration ICT limitée entre les différents maillons du processus
- Le temps passé à traiter des informations inutiles et non-pertinentes ou à résoudre les problèmes en découlant
o Le « cc » dans la circulation d’e-mails
o Les points de mesure pour lesquels on ne voit pas clairement quelle action il y a lieu d’entreprendre
4) gaspillage dû à une utilisation insuffisante des outils et matériaux
Exemples :
- Outils de processus utilisés pour un service avant que le service ne soit fourni ; matériel non utilisé et matériel ou informations gardés « en stock »
o Lignes non pertinentes ou non utilisées dans une base de données
o Matériel de bureau
o Présentations commerciales trop nombreuses, à la suite de quoi il devient difficile de savoir lesquelles doivent être utilisées
- Moyens investis en équipements, infrastructures... qui ne seront pas entièrement utilisés.
Cependant, le lean office ne se limite pas à établir la liste de toutes les formes de gaspillage. Comme pour n’importe quel sport d’équipe, une vision juste, une bonne stratégie et de bonnes décisions tactiques ne suffisent pas toujours pour devenir champions. Le travail d’équipe, dans lequel chacun est conscient de son rôle, une bonne communication, une dose de créativité et un bon leader, sont au moins aussi importants à la réussite. Dans la partie II, nous expliquons comment réaliser cela concrètement pour obtenir un lean office.
PARTIE II - LE BON COMPORTEMENT POUR LA REUSSITE DU LEAN OFFICE
Dans la partie I de cet article, nous exposions l’utilité et les principes du lean office management, ainsi que les sortes de gaspillage que nous pouvions attaquer. Cependant, le lean office est plus qu’une liste de gaspillages. Après tout, une équipe de football ne devient pas championne d’Europe en se basant sur des stratégies, des tactiques, des tracés... Un travail d’équipe, dans lequel chacun connaît sa tâche et est apprécié pour cela, une bonne communication sur le terrain et en dehors, un bon leader qui motivera l’équipe dans les moments difficiles et complétera le rôle de l’entraîneur sur le terrain, ainsi que la dose nécessaire de créativité, sont incontestablement des compétences indispensables pour réussir. Il est clair qu’une trajectoire de changement combinant une bonne stratégie et un bon concept aux compétences nécessaires en matière de leadership, communication, travail d’équipe, etc., a de bonnes chances de l’emporter.
Sans conduite et sans coaching, les collaborateurs préféreront le plus souvent un travail agréable à un travail indispensable et parfois, moins plaisant. « Le travail le moins agréable » est celui qui attire l’attention sur les erreurs et les faiblesses des membres de l’équipe, qui engendre parfois la pression (livrer à temps) et est ennuyeux (enregistrer, contrôler, documenter...).
Il faut donc stimuler et encourager les collaborateurs à faire aussi le travail moins agréable. Cela implique qu’ils doivent avoir l’œil sur le gaspillage. Ce qui, en d’autres mots, demande un rajustement du comportement et de la culture. Le lean office management est donc plus qu’un inventaire des gaspillages, il nécessite une nouvelle approche, dans laquelle on prend en compte le client, la valeur ajoutée maximale et un gaspillage minimum.
Comment une organisation peut-elle montrer le comportement adéquat ?
Si différentes formes de gaspillage parviennent à se faufiler dans une organisation, cela est dû, la plupart du temps, à un manque de concentration sur l’essentiel, de discipline... Le comportement adéquat, concentré sur le client et le gaspillage, peut être influencé si l’on agit sur les quatre leviers suivants : leadership, innovation, communication et travail d’équipe (voir la figure ci-dessous).
Que signifie cela, et pourquoi ces 4 leviers sont-ils justement importants ?
1. Leadership
o Qu’est-ce ?
Un ensemble d’aptitudes permettant d’orienter les efforts des autres de façon à atteindre les objectifs établis.
o Pourquoi ?
Pour faire travailler chacun en conformité avec la stratégie de l’organisation, il est important que cette dernière soit traduite sous forme d’objectifs tactiques et opérationnels. Il y a lieu de donner vie à ces objectifs au sein de l’organisation en motivant chacun, en lui expliquant clairement quelle contribution il apporte à la réalisation des objectifs, et en le corrigeant si nécessaire. Pour ce faire, on a besoin d’un bon leadership et d’une bonne communication.
2. Innovation
o Qu’est-ce ?
La faculté de découvrir des modèles, perspectives ou combinaisons originales qui ne sont pourtant pas à portée de main, et qui résultent en l’apport d’idées originales.
Dans la partie I de cet article, nous exposions l’utilité et les principes du lean office management, ainsi que les sortes de gaspillage que nous pouvions attaquer. Cependant, le lean office est plus qu’une liste de gaspillages. Après tout, une équipe de football ne devient pas championne d’Europe en se basant sur des stratégies, des tactiques, des tracés... Un travail d’équipe, dans lequel chacun connaît sa tâche et est apprécié pour cela, une bonne communication sur le terrain et en dehors, un bon leader qui motivera l’équipe dans les moments difficiles et complétera le rôle de l’entraîneur sur le terrain, ainsi que la dose nécessaire de créativité, sont incontestablement des compétences indispensables pour réussir. Il est clair qu’une trajectoire de changement combinant une bonne stratégie et un bon concept aux compétences nécessaires en matière de leadership, communication, travail d’équipe, etc., a de bonnes chances de l’emporter.
Sans conduite et sans coaching, les collaborateurs préféreront le plus souvent un travail agréable à un travail indispensable et parfois, moins plaisant. « Le travail le moins agréable » est celui qui attire l’attention sur les erreurs et les faiblesses des membres de l’équipe, qui engendre parfois la pression (livrer à temps) et est ennuyeux (enregistrer, contrôler, documenter...).
Il faut donc stimuler et encourager les collaborateurs à faire aussi le travail moins agréable. Cela implique qu’ils doivent avoir l’œil sur le gaspillage. Ce qui, en d’autres mots, demande un rajustement du comportement et de la culture. Le lean office management est donc plus qu’un inventaire des gaspillages, il nécessite une nouvelle approche, dans laquelle on prend en compte le client, la valeur ajoutée maximale et un gaspillage minimum.
Comment une organisation peut-elle montrer le comportement adéquat ?
Si différentes formes de gaspillage parviennent à se faufiler dans une organisation, cela est dû, la plupart du temps, à un manque de concentration sur l’essentiel, de discipline... Le comportement adéquat, concentré sur le client et le gaspillage, peut être influencé si l’on agit sur les quatre leviers suivants : leadership, innovation, communication et travail d’équipe (voir la figure ci-dessous).
Que signifie cela, et pourquoi ces 4 leviers sont-ils justement importants ?
1. Leadership
o Qu’est-ce ?
Un ensemble d’aptitudes permettant d’orienter les efforts des autres de façon à atteindre les objectifs établis.
o Pourquoi ?
Pour faire travailler chacun en conformité avec la stratégie de l’organisation, il est important que cette dernière soit traduite sous forme d’objectifs tactiques et opérationnels. Il y a lieu de donner vie à ces objectifs au sein de l’organisation en motivant chacun, en lui expliquant clairement quelle contribution il apporte à la réalisation des objectifs, et en le corrigeant si nécessaire. Pour ce faire, on a besoin d’un bon leadership et d’une bonne communication.
2. Innovation
o Qu’est-ce ?
La faculté de découvrir des modèles, perspectives ou combinaisons originales qui ne sont pourtant pas à portée de main, et qui résultent en l’apport d’idées originales.
o Pourquoi ?
Pour atteindre une organisation qui réfléchit jour après jour à une amélioration continue, et qui met cela en pratique, il faut disposer d’une créativité suffisante dans l’organisation ; en outre, cette créativité doit être correctement guidée si l’on souhaite obtenir des produits, services et processus innovants.
3. Communication
o Qu’est-ce ?
La propagation orale ou écrite d’informations correctes, le partage d’opinions et l’établissement d’un dialogue, la création d’une situation win-win.
Pour atteindre une organisation qui réfléchit jour après jour à une amélioration continue, et qui met cela en pratique, il faut disposer d’une créativité suffisante dans l’organisation ; en outre, cette créativité doit être correctement guidée si l’on souhaite obtenir des produits, services et processus innovants.
3. Communication
o Qu’est-ce ?
La propagation orale ou écrite d’informations correctes, le partage d’opinions et l’établissement d’un dialogue, la création d’une situation win-win.
o Pourquoi ?
Une communication no-nonsense et limpide est capitale si l’on souhaite réaliser des changements et surtout, une amélioration continue.
4. Travail d’équipe
o Qu’est-ce ?
La capacité de collaborer avec les autres de façon flexible, en s’identifiant à l’équipe et en favorisant l’esprit d’équipe, c’est-à-dire en s’impliquant ensemble pour réaliser les objectifs de l’équipe et de l’organisation tout entière.
Une communication no-nonsense et limpide est capitale si l’on souhaite réaliser des changements et surtout, une amélioration continue.
4. Travail d’équipe
o Qu’est-ce ?
La capacité de collaborer avec les autres de façon flexible, en s’identifiant à l’équipe et en favorisant l’esprit d’équipe, c’est-à-dire en s’impliquant ensemble pour réaliser les objectifs de l’équipe et de l’organisation tout entière.
o Pourquoi ?
La gestion de processus est le travail de beaucoup de personnes ; sans un solide esprit d’équipe, où chacun connaît son rôle et agit en conséquence, un processus ne pourra obtenir des résultats optimaux. Des points de mesure au niveau de l’équipe, un bon esprit d’équipe, des rôles clairement définis au sein de l’équipe, une bonne communication... sont des éléments indispensables à un bon travail d’équipe et donc, à une gestion de processus sérieuse.
Pour influencer le comportement des collaborateurs à travers ces leviers, on peut travailler sur 2 éléments essentiels : les compétences de l’individu et de l’équipe, et le contexte (fig. 2). Les compétences font référence à la connaissance, aux aptitudes et attitudes des individus et/ou des équipes à l’égard des leviers. Une équipe devra ainsi posséder les aptitudes nécessaires pour s’impliquer en commun dans un objectif, et une part d’autocritique et de responsabilité sera indispensable. Le contexte se rapporte plus à l’identité, à la sphère générale, aux caractéristiques, aux règles coutumières, etc. de l’organisation. On pense ici aux systèmes de feed-back et de gratification, aux structures de concertation formelles, à l’apparition éventuelle d’une vision commune, à la mesure dans laquelle l’innovation est stimulée et suivie au sein de l’entreprise... Un environnement dans lequel le travail d’équipe est crucial, mais où en même temps, on maintient un système de gratification basé sur les prestations individuelles, peut s’avérer contre-productif et est un exemple de contexte mal établi.
La gestion de processus est le travail de beaucoup de personnes ; sans un solide esprit d’équipe, où chacun connaît son rôle et agit en conséquence, un processus ne pourra obtenir des résultats optimaux. Des points de mesure au niveau de l’équipe, un bon esprit d’équipe, des rôles clairement définis au sein de l’équipe, une bonne communication... sont des éléments indispensables à un bon travail d’équipe et donc, à une gestion de processus sérieuse.
Pour influencer le comportement des collaborateurs à travers ces leviers, on peut travailler sur 2 éléments essentiels : les compétences de l’individu et de l’équipe, et le contexte (fig. 2). Les compétences font référence à la connaissance, aux aptitudes et attitudes des individus et/ou des équipes à l’égard des leviers. Une équipe devra ainsi posséder les aptitudes nécessaires pour s’impliquer en commun dans un objectif, et une part d’autocritique et de responsabilité sera indispensable. Le contexte se rapporte plus à l’identité, à la sphère générale, aux caractéristiques, aux règles coutumières, etc. de l’organisation. On pense ici aux systèmes de feed-back et de gratification, aux structures de concertation formelles, à l’apparition éventuelle d’une vision commune, à la mesure dans laquelle l’innovation est stimulée et suivie au sein de l’entreprise... Un environnement dans lequel le travail d’équipe est crucial, mais où en même temps, on maintient un système de gratification basé sur les prestations individuelles, peut s’avérer contre-productif et est un exemple de contexte mal établi.
Fig. 2 - Comment le comportement des gens est-il influencé dans une organisation ?
En travaillant avec consistance, aussi bien sur les compétences que sur le contexte, en suivant les quatre leviers, on peut créer un environnement de travail où règnent la discipline et le sens des responsabilités nécessaires. Il y a lieu de renforcer encore cela au moyen d’une structure adéquate et en se concentrant sur les choses importantes.
Structure
L’établissement d’une structure de lean daily management permet de donner chaque jour une place centrale au client, tout en accordant l’attention nécessaire au rendement.
Se concentrer sur les choses importantes
La visualisation des gaspillages, la concrétisation des attentes des clients... peuvent signifier de façon claire à chaque collaborateur (en continu) ce qui est important.
Discipline
Avoir le comportement adéquat signifie que les choses importantes ne sont pas seulement reconnues, mais que l’équipe s’en sert, et se montre assez créative et innovante pour suggérer des améliorations... mais aussi, que le management signale aux collaborateurs les écarts éventuels par rapport aux objectifs.
Sens des responsabilités
Le comportement adéquat n’est pas imposé par une structure ou par le management. Chaque collaborateur doit prendre ses responsabilités afin de travailler de façon rentable et orientée vers le client.
Les paroles suivantes de collaborateurs d’une organisation sont quelques exemples desquels on peut déduire sur quel levier il y a lieu de travailler, et déterminer quel pilier de comportement n’a pas été assez développé :
- « Les directives données par mon manager ne sont pas toujours cohérentes » : à cause d’un manque de leadership, on risque de perdre la concentration sur le nécessaire, ce qui entraîne des gaspillages.
- « Lorsque j’avais une nouvelle idée pour laquelle je faisais pression, je devais aller me justifier » : en raison d’un manque de structure (=contexte), chaque initiative d’innovation est tuée dans l’œuf.
- « Nous ne discutons pas de nos points faibles en équipe, tout va toujours bien » : un manque de travail d’équipe peut donner de mauvais résultats à l’équipe.
Structure, concentration, discipline, responsabilité... sont les conditions nécessaires pour arriver à une amélioration continue au quotidien. La mesure dans laquelle celle-ci est présente dans l’organisation sera déterminante pour rentabiliser les projets visant à l’amélioration de la méthode de travail et du rendement.
Des études portant sur la réussite de projets de changement ont montré que seulement 5 % des organisations parviennent à maintenir les améliorations obtenues, et seulement 1 % réussit à montrer une amélioration continue et consistante. Les organisations qui arrivent à implémenter correctement les principes du lean office management, s’amélioreront elles-mêmes de façon permanente.
Dans la partie III de cet article, nous expliquons plus en détail l’implémentation du lean office. Nous présenterons également certaines techniques apportant un soutien à cette implémentation.
PARTIE III - COMMENT IMPLEMENTER LE LEAN OFFICE ?
Les parties I et II exposaient l’utilité et les principes du lean office management. Nous expliquions quels gaspillages pouvaient être abordés et quel comportement l’organisation et les collaborateurs devaient avoir pour une implémentation réussie. Dans la partie III, nous approfondissons les différents aspects de l’implémentation du lean office.
Lors de l’implémentation d’une approche de « lean office », l’accent est posé sur les étapes suivantes :
1. Screening
Dans une première phase, on établit ce que le client attend de l’organisation. Il y a lieu de se poser ici des questions comme : Pour quoi le client est-il prêt à payer ? À quel prix ? À quel moment ?
On voit alors clairement quels produits et services doivent être proposés au client et quels flux de valeurs sont importants dans la première phase de cette approche.
2. Tour d’horizon de la situation actuelle (AS IS = current state value stream)
Dans une seconde phase, la situation actuelle est visualisée en détail. Pour ce faire, on peut par exemple recourir au value stream mapping, à savoir l’inventaire des chaînes de valeurs pour une famille de produits ou de services (voir ci-dessous). En dessinant la chaîne de valeurs, on découvre les gaspillages, temps d’attente inutiles, communications sans intérêt...
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
[Value stream mapping (VSM)
Le value stream mapping est une technique d’analyse structurée dans laquelle aussi bien le flux de matériaux (= clients dans un environnement de service sain) que le flux d’informations sont répertoriés en vue d’un processus précis, d’un produit ou d’un service déterminé, en se servant de fondements normalisés. En même temps, pour chaque étape de la chaîne de valeurs, des données quantitatives sont notées (temps de travail par étape, durée de la partie de l’étape apportant une valeur ajoutée, nombre de personnes nécessaires à la réalisation, etc.). On se concentre ici sur les temps de travail, les temps d’attente et files d’attente.
Le VSM dévoile la structure d’un processus et isole des domaines qui ajouteront une valeur considérable. Cette technique rendra les processus plus rapides et éliminera les tâches n’apportant pas de valeur ajoutée.
En travaillant avec consistance, aussi bien sur les compétences que sur le contexte, en suivant les quatre leviers, on peut créer un environnement de travail où règnent la discipline et le sens des responsabilités nécessaires. Il y a lieu de renforcer encore cela au moyen d’une structure adéquate et en se concentrant sur les choses importantes.
Structure
L’établissement d’une structure de lean daily management permet de donner chaque jour une place centrale au client, tout en accordant l’attention nécessaire au rendement.
Se concentrer sur les choses importantes
La visualisation des gaspillages, la concrétisation des attentes des clients... peuvent signifier de façon claire à chaque collaborateur (en continu) ce qui est important.
Discipline
Avoir le comportement adéquat signifie que les choses importantes ne sont pas seulement reconnues, mais que l’équipe s’en sert, et se montre assez créative et innovante pour suggérer des améliorations... mais aussi, que le management signale aux collaborateurs les écarts éventuels par rapport aux objectifs.
Sens des responsabilités
Le comportement adéquat n’est pas imposé par une structure ou par le management. Chaque collaborateur doit prendre ses responsabilités afin de travailler de façon rentable et orientée vers le client.
Les paroles suivantes de collaborateurs d’une organisation sont quelques exemples desquels on peut déduire sur quel levier il y a lieu de travailler, et déterminer quel pilier de comportement n’a pas été assez développé :
- « Les directives données par mon manager ne sont pas toujours cohérentes » : à cause d’un manque de leadership, on risque de perdre la concentration sur le nécessaire, ce qui entraîne des gaspillages.
- « Lorsque j’avais une nouvelle idée pour laquelle je faisais pression, je devais aller me justifier » : en raison d’un manque de structure (=contexte), chaque initiative d’innovation est tuée dans l’œuf.
- « Nous ne discutons pas de nos points faibles en équipe, tout va toujours bien » : un manque de travail d’équipe peut donner de mauvais résultats à l’équipe.
Structure, concentration, discipline, responsabilité... sont les conditions nécessaires pour arriver à une amélioration continue au quotidien. La mesure dans laquelle celle-ci est présente dans l’organisation sera déterminante pour rentabiliser les projets visant à l’amélioration de la méthode de travail et du rendement.
Des études portant sur la réussite de projets de changement ont montré que seulement 5 % des organisations parviennent à maintenir les améliorations obtenues, et seulement 1 % réussit à montrer une amélioration continue et consistante. Les organisations qui arrivent à implémenter correctement les principes du lean office management, s’amélioreront elles-mêmes de façon permanente.
Dans la partie III de cet article, nous expliquons plus en détail l’implémentation du lean office. Nous présenterons également certaines techniques apportant un soutien à cette implémentation.
PARTIE III - COMMENT IMPLEMENTER LE LEAN OFFICE ?
Les parties I et II exposaient l’utilité et les principes du lean office management. Nous expliquions quels gaspillages pouvaient être abordés et quel comportement l’organisation et les collaborateurs devaient avoir pour une implémentation réussie. Dans la partie III, nous approfondissons les différents aspects de l’implémentation du lean office.
Lors de l’implémentation d’une approche de « lean office », l’accent est posé sur les étapes suivantes :
1. Screening
Dans une première phase, on établit ce que le client attend de l’organisation. Il y a lieu de se poser ici des questions comme : Pour quoi le client est-il prêt à payer ? À quel prix ? À quel moment ?
On voit alors clairement quels produits et services doivent être proposés au client et quels flux de valeurs sont importants dans la première phase de cette approche.
2. Tour d’horizon de la situation actuelle (AS IS = current state value stream)
Dans une seconde phase, la situation actuelle est visualisée en détail. Pour ce faire, on peut par exemple recourir au value stream mapping, à savoir l’inventaire des chaînes de valeurs pour une famille de produits ou de services (voir ci-dessous). En dessinant la chaîne de valeurs, on découvre les gaspillages, temps d’attente inutiles, communications sans intérêt...
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[Value stream mapping (VSM)
Le value stream mapping est une technique d’analyse structurée dans laquelle aussi bien le flux de matériaux (= clients dans un environnement de service sain) que le flux d’informations sont répertoriés en vue d’un processus précis, d’un produit ou d’un service déterminé, en se servant de fondements normalisés. En même temps, pour chaque étape de la chaîne de valeurs, des données quantitatives sont notées (temps de travail par étape, durée de la partie de l’étape apportant une valeur ajoutée, nombre de personnes nécessaires à la réalisation, etc.). On se concentre ici sur les temps de travail, les temps d’attente et files d’attente.
Le VSM dévoile la structure d’un processus et isole des domaines qui ajouteront une valeur considérable. Cette technique rendra les processus plus rapides et éliminera les tâches n’apportant pas de valeur ajoutée.
Avantages du VSM :
- Les chaînes de valeurs et les gaspillages au sein du processus apparaissent
- Les causes de gaspillage deviennent plus vite évidentes
- Les interactions entre fournisseurs, départements, clients internes et externes... deviennent claires
- Plus grande compréhension des liens entre flux de matériaux et d’informations
- Données quantitatives servant d’input pour une évt. simulation ultérieure dans la phase de validation
- Visualisation d’améliorations possibles dans la chaîne de valeurs entière et réduction du risque de tentatives d’amélioration de points isolés
- Langue commune à toutes les divisions, fonctions et responsabilités, sur le chemin menant vers une amélioration continue
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On détermine, par collaborateur impliqué dans le processus ou par produit ou service, combien de temps on consacre aux différents types de gaspillage. Ces gaspillages doivent être indiqués clairement aux collaborateurs, de façon à ce qu’à l’aide d’un enregistrement du temps, ils puissent enregistrer les différentes formes de gaspillage pendant une période déterminée. La figure 4 donne un exemple du résultat de ce genre de mesure.
Cette mesure constitue la mesure zéro et peut faire l’objet d’un benchmarking, aussi bien dans le temps qu’entre des organisations semblables.
- Les chaînes de valeurs et les gaspillages au sein du processus apparaissent
- Les causes de gaspillage deviennent plus vite évidentes
- Les interactions entre fournisseurs, départements, clients internes et externes... deviennent claires
- Plus grande compréhension des liens entre flux de matériaux et d’informations
- Données quantitatives servant d’input pour une évt. simulation ultérieure dans la phase de validation
- Visualisation d’améliorations possibles dans la chaîne de valeurs entière et réduction du risque de tentatives d’amélioration de points isolés
- Langue commune à toutes les divisions, fonctions et responsabilités, sur le chemin menant vers une amélioration continue
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On détermine, par collaborateur impliqué dans le processus ou par produit ou service, combien de temps on consacre aux différents types de gaspillage. Ces gaspillages doivent être indiqués clairement aux collaborateurs, de façon à ce qu’à l’aide d’un enregistrement du temps, ils puissent enregistrer les différentes formes de gaspillage pendant une période déterminée. La figure 4 donne un exemple du résultat de ce genre de mesure.
Cette mesure constitue la mesure zéro et peut faire l’objet d’un benchmarking, aussi bien dans le temps qu’entre des organisations semblables.
Fig. 4 - Répartition du travail et différents types de gaspillage
3. Tour d’horizon de la situation future (TO BE = future state value stream)
En répertoriant les chaînes de valeurs futures, on élimine les gaspillages (révélés dans la phase précédente). Il est important que les activités apportant une valeur ajoutée au client soient reliées entre elles de façon efficace, de sorte que le processus entier soit simplifié.
Outre les accents et améliorations au niveau du gaspillage, il y a également lieu d’examiner dans quelle mesure la culture adéquate de comportement (leadership, innovation, travail d’équipe, communication) est présente au sein de l’organisation et quelles actions doivent être entreprises pour affûter les compétences individuelles ou les compétences de l’équipe.
L’analyse ne peut pas se limiter aux activités principales du processus. Il ne faut pas hésiter à retrousser ses manches. Les décisions basées sur le benchmarking et les histoires de réussite doivent être examinées d’un œil critique. Le succès d’une décision se trouve dans l’interprétation quotidienne et la mise en application des décisions.
L’approche doit être globale, l’implémentation doit aller droit au but et être visible concrètement pour chaque collaborateur. L’erreur que l’on commet souvent lors de l’implémentation du lean office est de trop se concentrer sur de petites améliorations, des points isolés, alors qu’il faudrait se consacrer à des améliorations au niveau du flux de valeurs entier. Les barrières fonctionnelles qui entraînent les inefficacités doivent être éliminées.
À cet égard, il importe aussi que tous les collaborateurs voient clairement quel est leur rôle dans la présentation de la situation future. En effet, le but premier du lean office n’est pas d’éliminer des jobs déterminés, mais bien d’augmenter la combativité, la qualité, l’efficacité, la productivité et la flexibilité des organisations. La façon de travailler sera bien sûr influencée.
4. Validation et implémentation
Avant de commencer à introduire les flux de valeurs to be, il importe de connaître les objectifs - les frontières maximales. C’est là la seule garantie concluante pour veiller à ce que les objectifs puissent effectivement être atteints.
La validation peut s’effectuer à l’aide de 2 méthodes : un projet pilote ou une simulation. La simulation tient compte de la variabilité et des incertitudes présentes dans les processus. L’impact des changements de la situation future vis-à-vis de la situation actuelle est évalué de façon quantitative sur le plan de la durée de processus, du délai de traitement, des ressources nécessaires, des coûts, du niveau de service, du temps de réponse, ainsi que des différentes formes de ‘waste’, etc., en tenant compte de certaines variables et/ou limites (volumes, pics, priorités, règles de processus, etc.). En outre, la simulation permet de montrer une animation visuelle afin de mieux apercevoir les points problématiques, files d’attente, gaspillages excessifs dans une équipe, etc.
3. Tour d’horizon de la situation future (TO BE = future state value stream)
En répertoriant les chaînes de valeurs futures, on élimine les gaspillages (révélés dans la phase précédente). Il est important que les activités apportant une valeur ajoutée au client soient reliées entre elles de façon efficace, de sorte que le processus entier soit simplifié.
Outre les accents et améliorations au niveau du gaspillage, il y a également lieu d’examiner dans quelle mesure la culture adéquate de comportement (leadership, innovation, travail d’équipe, communication) est présente au sein de l’organisation et quelles actions doivent être entreprises pour affûter les compétences individuelles ou les compétences de l’équipe.
L’analyse ne peut pas se limiter aux activités principales du processus. Il ne faut pas hésiter à retrousser ses manches. Les décisions basées sur le benchmarking et les histoires de réussite doivent être examinées d’un œil critique. Le succès d’une décision se trouve dans l’interprétation quotidienne et la mise en application des décisions.
L’approche doit être globale, l’implémentation doit aller droit au but et être visible concrètement pour chaque collaborateur. L’erreur que l’on commet souvent lors de l’implémentation du lean office est de trop se concentrer sur de petites améliorations, des points isolés, alors qu’il faudrait se consacrer à des améliorations au niveau du flux de valeurs entier. Les barrières fonctionnelles qui entraînent les inefficacités doivent être éliminées.
À cet égard, il importe aussi que tous les collaborateurs voient clairement quel est leur rôle dans la présentation de la situation future. En effet, le but premier du lean office n’est pas d’éliminer des jobs déterminés, mais bien d’augmenter la combativité, la qualité, l’efficacité, la productivité et la flexibilité des organisations. La façon de travailler sera bien sûr influencée.
4. Validation et implémentation
Avant de commencer à introduire les flux de valeurs to be, il importe de connaître les objectifs - les frontières maximales. C’est là la seule garantie concluante pour veiller à ce que les objectifs puissent effectivement être atteints.
La validation peut s’effectuer à l’aide de 2 méthodes : un projet pilote ou une simulation. La simulation tient compte de la variabilité et des incertitudes présentes dans les processus. L’impact des changements de la situation future vis-à-vis de la situation actuelle est évalué de façon quantitative sur le plan de la durée de processus, du délai de traitement, des ressources nécessaires, des coûts, du niveau de service, du temps de réponse, ainsi que des différentes formes de ‘waste’, etc., en tenant compte de certaines variables et/ou limites (volumes, pics, priorités, règles de processus, etc.). En outre, la simulation permet de montrer une animation visuelle afin de mieux apercevoir les points problématiques, files d’attente, gaspillages excessifs dans une équipe, etc.
Pendant l’implémentation, le management doit garantir que tous les changements effectués à travers l’organisation reçoivent l’attention nécessaire, que chacun prenne ses responsabilités à cet égard, qu’une structure soit établie pour l’implémentation, et que chacun tienne sa promesse de travailler sur les 4 leviers, à savoir leadership, innovation, communication et travail d’équipe.
Le lean office étant une philosophie qui doit être présente chez tout le monde, tous les responsables des services concernés suivent une formation de lean office management. En fonction des écarts par rapport au comportement souhaité, l’accent nécessaire sera aussi mis sur les formations de leadership, le team building, la créativité, les techniques de communication... Le résultat de cette formation doit être la présence tant des connaissances que des aptitudes (compétences) afin d’appliquer les principes.
Il faut motiver les gens à travailler « lean » (leadership), et les récompenser en fonction des objectifs (contexte). Les facilités ICT adéquates doivent apporter un soutien. Pour activer le levier innovation, il y a lieu d’établir une structure d’innovation adéquate.
Une structure (contexte) et une méthode de travail déterminées sont absolument indispensables pour obtenir les changements souhaités. On veut également veiller à ce que la nouvelle façon de penser « lean » devienne un réflexe chez les collaborateurs. C’est seulement alors qu’une amélioration continue sera possible. La désignation de groupes de travail peut en être le point de départ. Les groupes de travail présentent aux responsables de projet toutes sortes de propositions ayant trait aux nouvelles idées, améliorations et/ou méthodes de travail existantes. Les responsables de projet analysent ces recommandations avant de les soumettre au comité directeur, qui prend la décision définitive, établit les priorités et veille à tous les éléments nécessaires pour une future bonne conduite (la bonne compréhension des processus et des changements souhaités est indispensable).
Les réunions des groupes de travail ont pour conséquence que :
a) le groupe collaborera de mieux en mieux (travail d’équipe)
b) le groupe aura les mêmes objectifs (focus) et sera abordé en tant que groupe
c) structure : l’accent est mis sur les résultats mesurables (ICP)
d) la discipline s’améliorera
e) les responsabilités seront prises et suivies
f) les tâches moins agréables (toujours effectuées en dernier lieu) deviendront plaisantes.
Pendant l’implémentation, des techniques telles que celle du 5S (voir ci-dessous) peuvent s’avérer utiles pour l’élimination des inefficacités. L’un des aspects principaux du 5S est l’utilisation d’outils visuels comme les tableaux de résultats et de messages, les graphiques portant sur les seuils de qualité, tableaux SPC, résultats graphiques d’inspections, etc. Il importe que ces outils visuels soient clairement visibles par les collaborateurs au sein de l’organisation. Les autres techniques comme celles d’Office Kaizen, Balanced Scorecard, Six Sigma, Heijunka boxes et les principes de Takt & Pitch time peuvent s’avérer utiles pour l’implémentation d’un lean office.
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5S – Pas seulement pour le ménage ?
Le 5S est un cycle d’amélioration composé de 5 étapes simples. Ce cycle peut être lancé pour un sous-processus déterminé ou un produit ou service, ou encore, pour une organisation dans sa totalité. Un programme 5S apporte une plus grande efficacité et un fonctionnement plus soigné, avec des processus clairement visibles ; il soutient ainsi l’implémentation du lean office.
Le 5S se résume en 5 termes japonais commençant par la lettre S :
1S – Seiri – Séparer et trier
- Liquider les choses inutiles
- Trier et classer selon les priorités
2S – Seiton – Stabiliser et structurer
- Eviter les erreurs à l’avenir grâce à une structure correcte
- Utiliser une structure claire et utilisable pour chacun
- Rendre les choses fréquemment utilisées faciles à atteindre dans le bureau
- Utiliser des labels
3S – Seiso – Nettoyer
- Inculquer des habitudes aux collaborateurs en matière d’ordre et de propreté
- La qualité commence par un environnement propre
- Veiller à ce que les outils de base beaucoup utilisés soient bien entretenus
4S – Seiketsu – Standardiser
- Introduire des normes et des procédures
- Convenir d’accords clairs
- Soutenir la standardisation à l’aide d’outils visuels (check-lists…)
5S – Shitsuke – Maintien
- Créer des habitudes
- Encourager les collaborateurs à l’autodiscipline
- Veiller à ce que la portée de la philosophie 5S soit large
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5. Viser à la perfection grâce au monitoring continu
En réalité, il n’existe pas de fin à l’élimination des gaspillages. L’implémentation du lean office est une boucle fermée, dans laquelle il faut continuellement mesurer si les améliorations obtenues sont durables, et s’il n’existe pas de nouvelles opportunités pour poursuivre ces améliorations.
Le lean office management quotidien, qui repose sur les règles du « lean thinking », requiert des efforts constants de la part du management (quelques minutes lors de la réunion hebdomadaire ne suffisent pas), ainsi qu’une implication maximale des collaborateurs.
Conclusion
L’élimination du gaspillage à travers toute la chaîne de valeurs résulte en un processus contenant moins d’erreurs, moins de frustrations, une meilleure qualité... Une organisation qui a mis en œuvre un lean office obtiendra en outre davantage de valeur ajoutée pour le client et toutes les parties concernées. La relation entre le management et les collaborateurs sera meilleure et l’environnement de travail, plus agréable. De plus, l’organisation pourra réagir avec plus de flexibilité aux souhaits des clients. Une vision claire, une bonne stratégie, les décisions tactiques adéquates combinées à une équipe solide au sein de laquelle chacun est conscient de son rôle, une bonne communication entre les membres de l’équipe, une dose de créativité et un leader sérieux présent sur le terrain permettront d’arriver à une organisation de lean office de tout premier plan.
Le lean office étant une philosophie qui doit être présente chez tout le monde, tous les responsables des services concernés suivent une formation de lean office management. En fonction des écarts par rapport au comportement souhaité, l’accent nécessaire sera aussi mis sur les formations de leadership, le team building, la créativité, les techniques de communication... Le résultat de cette formation doit être la présence tant des connaissances que des aptitudes (compétences) afin d’appliquer les principes.
Il faut motiver les gens à travailler « lean » (leadership), et les récompenser en fonction des objectifs (contexte). Les facilités ICT adéquates doivent apporter un soutien. Pour activer le levier innovation, il y a lieu d’établir une structure d’innovation adéquate.
Une structure (contexte) et une méthode de travail déterminées sont absolument indispensables pour obtenir les changements souhaités. On veut également veiller à ce que la nouvelle façon de penser « lean » devienne un réflexe chez les collaborateurs. C’est seulement alors qu’une amélioration continue sera possible. La désignation de groupes de travail peut en être le point de départ. Les groupes de travail présentent aux responsables de projet toutes sortes de propositions ayant trait aux nouvelles idées, améliorations et/ou méthodes de travail existantes. Les responsables de projet analysent ces recommandations avant de les soumettre au comité directeur, qui prend la décision définitive, établit les priorités et veille à tous les éléments nécessaires pour une future bonne conduite (la bonne compréhension des processus et des changements souhaités est indispensable).
Les réunions des groupes de travail ont pour conséquence que :
a) le groupe collaborera de mieux en mieux (travail d’équipe)
b) le groupe aura les mêmes objectifs (focus) et sera abordé en tant que groupe
c) structure : l’accent est mis sur les résultats mesurables (ICP)
d) la discipline s’améliorera
e) les responsabilités seront prises et suivies
f) les tâches moins agréables (toujours effectuées en dernier lieu) deviendront plaisantes.
Pendant l’implémentation, des techniques telles que celle du 5S (voir ci-dessous) peuvent s’avérer utiles pour l’élimination des inefficacités. L’un des aspects principaux du 5S est l’utilisation d’outils visuels comme les tableaux de résultats et de messages, les graphiques portant sur les seuils de qualité, tableaux SPC, résultats graphiques d’inspections, etc. Il importe que ces outils visuels soient clairement visibles par les collaborateurs au sein de l’organisation. Les autres techniques comme celles d’Office Kaizen, Balanced Scorecard, Six Sigma, Heijunka boxes et les principes de Takt & Pitch time peuvent s’avérer utiles pour l’implémentation d’un lean office.
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5S – Pas seulement pour le ménage ?
Le 5S est un cycle d’amélioration composé de 5 étapes simples. Ce cycle peut être lancé pour un sous-processus déterminé ou un produit ou service, ou encore, pour une organisation dans sa totalité. Un programme 5S apporte une plus grande efficacité et un fonctionnement plus soigné, avec des processus clairement visibles ; il soutient ainsi l’implémentation du lean office.
Le 5S se résume en 5 termes japonais commençant par la lettre S :
1S – Seiri – Séparer et trier
- Liquider les choses inutiles
- Trier et classer selon les priorités
2S – Seiton – Stabiliser et structurer
- Eviter les erreurs à l’avenir grâce à une structure correcte
- Utiliser une structure claire et utilisable pour chacun
- Rendre les choses fréquemment utilisées faciles à atteindre dans le bureau
- Utiliser des labels
3S – Seiso – Nettoyer
- Inculquer des habitudes aux collaborateurs en matière d’ordre et de propreté
- La qualité commence par un environnement propre
- Veiller à ce que les outils de base beaucoup utilisés soient bien entretenus
4S – Seiketsu – Standardiser
- Introduire des normes et des procédures
- Convenir d’accords clairs
- Soutenir la standardisation à l’aide d’outils visuels (check-lists…)
5S – Shitsuke – Maintien
- Créer des habitudes
- Encourager les collaborateurs à l’autodiscipline
- Veiller à ce que la portée de la philosophie 5S soit large
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5. Viser à la perfection grâce au monitoring continu
En réalité, il n’existe pas de fin à l’élimination des gaspillages. L’implémentation du lean office est une boucle fermée, dans laquelle il faut continuellement mesurer si les améliorations obtenues sont durables, et s’il n’existe pas de nouvelles opportunités pour poursuivre ces améliorations.
Le lean office management quotidien, qui repose sur les règles du « lean thinking », requiert des efforts constants de la part du management (quelques minutes lors de la réunion hebdomadaire ne suffisent pas), ainsi qu’une implication maximale des collaborateurs.
Conclusion
L’élimination du gaspillage à travers toute la chaîne de valeurs résulte en un processus contenant moins d’erreurs, moins de frustrations, une meilleure qualité... Une organisation qui a mis en œuvre un lean office obtiendra en outre davantage de valeur ajoutée pour le client et toutes les parties concernées. La relation entre le management et les collaborateurs sera meilleure et l’environnement de travail, plus agréable. De plus, l’organisation pourra réagir avec plus de flexibilité aux souhaits des clients. Une vision claire, une bonne stratégie, les décisions tactiques adéquates combinées à une équipe solide au sein de laquelle chacun est conscient de son rôle, une bonne communication entre les membres de l’équipe, une dose de créativité et un leader sérieux présent sur le terrain permettront d’arriver à une organisation de lean office de tout premier plan.
MÖBIUS , est une société de conseil basée à Paris, qui fournit des conseils en matière de supply chain management, change management, business process redesign, et de questions de stratégie et d’organisation d’entreprise. MÖBIUS prend toujours pour point de départ une quantification des questions de management, et apporte un soutien en matière de décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles. MÖBIUS est active à l’échelle internationale à partir de 3 implantations, et considère le Benelux et la France comme ses marchés internes. Actuellement, MÖBIUS emploie quelque 70 collaborateurs.
Auteurs : Ing. Ulrik Wieme et ing. Peter Willen - Consultants chez MÖBIUS www.mobiusconsulting.fr
