De fait, il ne suffit pas de se doter d’une direction du développement durable pour justifier d’une politique : c’est dans sa gouvernance que se décide l’orientation durable d’une entreprise. S’engager “durablement” consiste à faire entrer l’entreprise dans “le modèle durable” qui va caractériser l’économie des années à venir, autour de 3 grandes questions : une gestion “propre” de la ressource (énergie, matières, déchets), une accessibilité accrue à l’offre (prix, marchés nouveaux), une collaboration constructive avec les régulateurs. L’impulsion doit se situer au niveau de la gouvernance – administrateurs, actionnaires et management – pour orienter, encourager, évaluer et écouter. Pour vouloir être “durable”.

Les 5 leviers d’une gouvernance durable de l’entreprise dans les années 2010

1.S’approprier le changement de paradygme en cours

Les dirigeants sont la catégorie la moins investie dans le DD et continuent de raisonner pour l’essentiel à travers le modèle quantitatif et productiviste des “trente glorieuses” qu’ils aimeraient voir perdurer. Ils assimilent le DD à la problématique carbone pour l’essentiel et sont persuadés que le phénomène est le contre-coup politique d’une dérégulation mal gérée qui se gère par un peu plus “d’éthique dans les affaires”. Cette vision minimaliste les conduit à prendre le sujet par petites touches techniques, à en retarder l’appréhension globale et à subir la pression.

Or, une entreprise ne peut passer de l’orbite ancienne à “l’orbite durable” sans un effort interne de formation, d’étude spécifique, de dialogue avec ses parties prenantes, qui l’amène à appréhender l’impact du DD sur son modèle, ses marchés et sa position concurrentielle. Les dirigeants – du management aux administrateurs – doivent accepter de passer du temps, à partir d’études objectives pour se projeter dans le nouveau contexte, sans quoi ils ne saisiront jamais l’ampleur du phénomène et le subiront.

C’est le premier rôle d’une direction du DD que d’apporter cette connaissance et cette compréhension
pour la faire partager aux acteurs de la chaîne de décision. Elle doit fonctionner en centre de ressources et favoriser la pédagogie et l’appropriation interne des enjeux durables qui modifient
inéluctablement la création de valeur.

2.Relier la stratégie et l’offre au développement durable

Une fois l’appropriation des mutations acquise, il convient d’aller plus loin dans l’analyse de leurs impacts sur les coûts, les ressources, la demande, l’avantage concurrentiel, les règles de marché à moyen et long terme, le contrat social et sociétal de l’entreprise, pour effectuer des scénarios d’adaptation, d’investissement et de rentabilité comparés. La stratégie ne peut plus se limiter à programmer le développement des ventes par zones et à optimiser le ROI à court terme. Elle doit tirer parti des changements structurels globaux et en déduire des choix d’innovation forts, des choix d’organisation et de positionnement qui maximiseront sa valeur sociale, sociétale et actionnariale à moyen terme, tels que l’attendent les partenaires de l’entreprise. Le modèle durable marquera ses effets sur la recomposition de l’offre dès 2015 et avant 2020, laissant sur le chemin les entreprises qui n’auront pas pris le tournant des 3 R (ressources, régulation, recomposition de l’offre). Il n’y aura bientôt plus de stratégie d’entreprise, digne de ce nom, qui ne soit pas “durable”, et qui organise la compétitivité à l’intérieur de ce nouveau cadre, tant le contexte accélère les choses.

3.S’impliquer dans une régulation constructive avec la Société

Jusqu’ici, les dirigeants ont plus oumoins ouvertement réagi aux évolutions en tentant de les freiner ou de les amortir à travers un lobbying défensif, direct ou sectoriel. Mais Il n’est plus possible de retarder les évolutions sociétales, les politiques publiques et les grands choix internationaux qui procèdent d’une détermination de nos sociétés à se prémunir des risques et à résoudre les enjeux du “millénaire” dans un système mondial qui doit régler ses déséquilibres. Les grandes réglementations continueront d’être imposées au business et lui coûteront encore en réputation, contraintes, difficultés d’adaptation s’il ne comprend pas l’enjeu d’un “lobbying responsable”. Il doit semettre en position de co-constructeur des nouvelles règles, sur tous les enjeux durables qui se posent et que réclament la Société, pour dégager l’optimum collectif qui rendra les conditions de production et de consommation mieux adaptées aux enjeux. C’est là aussi un exercice d’anticipation et d’étude qui change radicalement la façon de poser la mission de l’entreprise à long terme : ne plus chercher la rentemais la “valeur ajoutée durable” qui intègre les externalités négatives et épouse les nouveaux besoins. La façon de travailler avec les élus et la Société change de nature en conséquence.

4.Mandater un administrateur dédié pour porter l’enjeu

Les choix éclairés par lemanagement, et notamment la direction de développement durable – où va le contexte à cinq ans, où va l’entreprise ? quelles conséquences cela a sur sa valorisation, ses positions concurrentielles ? – appellent des débats de gouvernance au sein du conseil d’administration auquel il revient de définir la mission de l’entreprise et l’allocation conséquente de ses ressources ainsi que ses grands principes de fonctionnement. La “durabilité” de l’entreprise est un sujet de CA, devenu à ce point déterminant qu’il requiert désormais un administrateur spécialisé ayant pour mission de proposer au Conseil des orientations fondées sur les missions suivantes : analyse du rapport DD annuel et dialogue avec la Direction DD & stratégie, dans le cadre d’un comité DD, écoute des parties prenantes, présentation en AG. Ce suivi de la position comparée de la firme et de ses enjeux de DD à terme, la mobilisation des instances de l’entreprise à ce sujet, sont des actes de gouvernance nouveaux à appréhender qui passent désormais par une expertise ad hoc du CA.

5. Incarner à l’extérieur les changements nécessaires

Il n’est pas de vision, d’offre d’entreprise et de management qui ne se déploie hors d’une communication claire et identifiable, aussi bien par les équipes de l’entreprise que par ses partenaires extérieurs. C’est au dirigeant de porter sa volonté de “durabilité” de l’entreprise, au devant des parties prenantes, des régulateurs et surtout des consommateurs, pour qu’ils suivent bien le changement d’offre proposée et adoptent des nouveaux comportements d’usage, conformes aux valeurs durables. Cette communication engagée fait la différence entre le modèle ancien, d’accompagnement passif des évolutions, et le comportement attendu qui éduque le marché aux changements souhaitables. Il doit s’appuyer sur l’adhésion des administrateurs et des actionnaires qui doivent inspirer ce “projet durable”. Ce passage d’une expression neutre – technique et marketing – comme on la pratique jusqu’ici, à une expression mobilisatrice, nécessairement fondée sur des preuves et des initiatives, traduit la stratégie des firmes les plus avancées dans le DD. L’entreprise utilisera des “partenariats” et des “fonds dédiés” pour porter son projet sociétal et y intéresser des acteurs nouveaux, symbolisant sa démarche.

b[Le rôle prioritaire des directions du développement durable est d’aider la gouvernance et les directions de l’entreprise à s’approprier l’enjeu et les solutions et non de faire à leur place]b

L’insertion – ou non – de la problématique durable dans la gouvernance de la firme, fait la différence entre les entreprises qui subissent le mouvement et celles qui le portent. Les “gagnantes” seront inévitablement les secondes, dans cinq ans, dix ans, tant les démarches de consommation et de régulation sont désormais impactées par ces exigences nouvelles. Le danger pour une direction du développement durable est de se laisser enfermer dans les fonctions techniques – Rapport RSE, mécénat, animation de bonnes pratiques, relations presse – et de ne pas réussir à porter au sein de la gouvernance et des directions de l’entreprise la projection du modèle durable, en termes d’impacts et de création de valeur globale. Pour y parvenir, la réalisation de scénarios projectifs et comparatifs est un outil indispensable que nous conseillons de faire pour analyser en quoi le DD changera les règles, la demande, la concurrence, les prix, les besoins d’investissement et les résultats de l’entreprise dans son domaine. C’est ce que COMPANY 21 aide à faire (étude ECOVALUE®). Elle permet aux directions de DD de se positionner en appui de la mutation durable des entreprises.

Patrick d’Humières
www.company21.fr