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Le leadership clef de voûte de la démarche RSE


L’implémentation de la RSE représente pour l’entreprise un défi autant qu’une opportunité. Or, sans leadership, il est à craindre que la démarche ne puisse aboutir ni s’ancrer dans la culture organisationnelle. En regard des avancées modestes, pour ne pas dire médiocres de la RSE, force est de constater qu’il existe un déficit patent de leadership.



Constant Calvo
Constant Calvo
Nombreux sont les experts qui critiquent les business schools et les accusent d’être incapables de préparer les nouvelles générations à devenir les futurs leaders de la responsabilité sociétale; ou qui fustigent les lenteurs de la mise en œuvre de l’égalité hommes femmes, et les résistances individuelles, collectives et systémiques qu’elle suscite, dans la mesure où ces dernières particulièrement engagées et impliquées dans les objectifs du développement durable et de la RSE font preuve de leadership.

Lorsqu’on parle de leadership on est enclin à penser qu’il s’agit nécessairement d’une personne physique, et, de ce point vue, on tend à entretenir la confusion sinon l’amalgame entre leadership et charisme. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le leadership n’est pas une qualité ou compétence seulement associée à un individu, mais aussi à l’entreprise.

Le leadership du dirigeant est le moteur et le garant de la réussite de la démarche d’implémentation de la RSE. Lorsque la décision de s’engager en faveur de la RSE, la définition de la stratégie, et la fixation des objectifs émanent de la direction laquelle est seule à détenir la légitimité institutionnelle, elles opèrent une rupture paradigmatique. C’est le leadership.

S’il n’est guère facile de déterminer avec précision quelles sont les qualités et compétences qui caractérisent le leadership, on peut néanmoins postuler que c’est une alchimie rare née entre autres de l’agrégation de la vision stratégique, de compétences décisionnelles et organisationnelles, de la conduite du changement, et du management de l’innovation.

L’innovation c’est lorsqu’une idée rencontre un marché ; mais avant d’être un atout concurrentiel ou une part de marché, l’innovation passe par un processus dont il faut garantir la performance, soit : anticiper les risques, baliser les étapes, peser chaque décision en fonction des ressources disponibles et de la stratégie. Or, le management de l’innovation signifie apprendre à négocier des changements majeurs dans les pratiques, voire dans l’organisation. Ne pas prendre en compte ces facteurs de changements pourrait conduire à des prises de risques innombrables.

Avant d’espérer percer sur le marché, tout projet d’innovation doit être scientifiquement et techniquement possible, industriellement faisable, économiquement viable, socialement et culturellement acceptable. Quelle que soit la nature de l’innovation – et le développement durable et la RSE en sont certainement une – et quels que soient les enjeux d’un projet innovant dans une organisation, il est fondamental d’appréhender les incidences de cette innovation.

En termes d’innovation dans le champ du développement durable et de la RSE, le leadership du dirigeant doit porter ses efforts sur 5 domaines principaux : Capital Humain, Organisation, Culture, Environnement, Alliances et Partenariats. Le leadership a une incidence sur la décision de s’engager dans une démarche de responsabilité sociale dans l’entreprise, et selon de nombreux experts la volonté de s’engager en faveur de la RSE, laquelle est basée sur la conviction c’est-à-dire l’implication personnelle du dirigeant, est plus déterminante que la crainte d’éviter une performance sociale ou économique médiocre.

D’autant qu’on constate qu’il existe un phénomène d’interaction entre le leadership et la RSE. Car si le leadership favorise l’implémentation de la RSE, il semble que l’implémentation de la RSE favorise en retour l’émergence du leadership.

On dit d’une entreprise qu’elle occupe une position de leadership en matière de développement durable et RSE, lorsqu’elle procède à des changements qui dépassent ses frontières propres. Quand, par exemple, elle procède à des modifications structurelles au cœur de ses activités et métiers; entreprend de modifier en profondeur l’organisation de sa chaîne d’approvisionnement ou les modes de comportement de ses salariés; agit en faveur de la protection des ressources naturelles de la planète, et de la lutte comme la pauvreté; ou encore fait évoluer les politiques en matière d’environnement ou de conditions sociales au sein du territoire dans lequel elle est implantée.

La culture d’entreprise est le miroir du comportement, des convictions et des valeurs du dirigeant. Elle détermine les relations entre les salariés et les managers, ainsi que celles avec les parties prenantes externes dont les clients, elle reflète l’adéquation entre salariés et valeurs organisationnelles.

Une culture d’entreprise centrée sur les objectifs et valeurs du développement durable et de la RSE se communique et se transmet par des comportements et des attitudes, c’est un lieu où l’on joint en quelque sorte le geste à la parole et le dirigeant incarne le devoir d’exemplarité. Dans une telle entreprise, les salariés et managers se comportent et se mobilisent en accord avec les valeurs de l’entreprise, ils réagissent rapidement aux changements, car le dirigeant incarne le changement. Preuve que le leadership est une mission et un effort au quotidien.

Selon l’étude annuelle internationale du Cabinet de Conseil « PwC’ 17th Annual Global CEO Survey » publiée en 2014, 40% des chefs d’entreprises interrogés ont répondu souhaiter que l’on se souvienne d’eux, d’abord et avant tout, pour leur création de valeur sociale (« social value » ou « value for others. »). Peut mieux faire serait-on tenté de dire.

Viendra sans doute le temps, où les dirigeants notamment des grands groupes auront à cœur de léguer à leurs successeurs, non pas une fondation ou une œuvre philanthropique, mais une entreprise sociétalement responsable.

Constant Calvo, Directeur associé ADHERE RH
http://blog.adhere-rh.com

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Mardi 17 Février 2015
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