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La première étape d’une procédure visant à contrôler les marges consiste à définir le positionnement client/prospect.
Tous les clients ne se traitent pas de la même façon : à titre d’exemple, leur niveau de Chiffre d’Affaires, leur niveau de marge, leur potentiel sont des critères à prendre en compte lorsqu’un prix doit être proposé au client. Aussi, il est essentiel de segmenter son portefeuille clients. Cette segmentation peut prendre différentes formes et les plus communément usitées sont les suivantes :
- Taille de la société,
- Taille du business généré,
- Mix des deux critères (Keep/Develop/Capture).
A titre d’exemple, la matrice ci-dessous mixe le pouvoir d’achat des clients/prospects et leur poids dans le portefeuille : un client se trouvant en C2 (Capture) est un client avec un pouvoir d’achat fort qui dépense une partie très faible de son pouvoir d’achat avec la société analysée ; ce client bénéficiera à priori de prix attractifs car jugé stratégique dans le développement du CA de la société.
Tous les clients ne se traitent pas de la même façon : à titre d’exemple, leur niveau de Chiffre d’Affaires, leur niveau de marge, leur potentiel sont des critères à prendre en compte lorsqu’un prix doit être proposé au client. Aussi, il est essentiel de segmenter son portefeuille clients. Cette segmentation peut prendre différentes formes et les plus communément usitées sont les suivantes :
- Taille de la société,
- Taille du business généré,
- Mix des deux critères (Keep/Develop/Capture).
A titre d’exemple, la matrice ci-dessous mixe le pouvoir d’achat des clients/prospects et leur poids dans le portefeuille : un client se trouvant en C2 (Capture) est un client avec un pouvoir d’achat fort qui dépense une partie très faible de son pouvoir d’achat avec la société analysée ; ce client bénéficiera à priori de prix attractifs car jugé stratégique dans le développement du CA de la société.
De la même façon, un client en K2, dépense une large partie de son pouvoir d’achat avec la société analysée : la société devra certainement ajouter de la valeur (taux de service élevé) afin de garder le client.
Cette première analyse doit également être croisée avec la stratégie produit de la société qui souhaitera mettre en avant plutôt tel ou tel produit au détriment de tel autre.
Au-delà du positionnement client et produit, toutes les affaires ne peuvent être traitées de la même façon. Les petites commandes doivent être traitées de façon relativement automatique (matrice de remises) alors que les grosses commandes doivent faire l’objet d’une étude sur mesure. Le seuil entre grosses commandes et petites commandes devant être fixé en fonction de critères volumétriques.
Les petites commandes, qui représentent souvent un flux important, doivent subir un contrôle fort afin d’éviter les phénomènes de Cost + qui ne permettent pas de bénéficier de la baisse des PRI (en fonction des prix de revient, la force commerciale augmente ou baisse les prix de ventes pour conserver une marge € constante).
La première mesure de la Direction Financière consiste à mettre en place une matrice de remise. Cette matrice peut prendre différentes formes, mais les principes restent les mêmes : en fonction du positionnement client/prospect et du positionnement produit, des pourcentages d’autorisation de remises sont fixés (avec des niveaux de délégations). Ci-dessous, une matrice de remise à titre d’exemple :
Cette première analyse doit également être croisée avec la stratégie produit de la société qui souhaitera mettre en avant plutôt tel ou tel produit au détriment de tel autre.
Au-delà du positionnement client et produit, toutes les affaires ne peuvent être traitées de la même façon. Les petites commandes doivent être traitées de façon relativement automatique (matrice de remises) alors que les grosses commandes doivent faire l’objet d’une étude sur mesure. Le seuil entre grosses commandes et petites commandes devant être fixé en fonction de critères volumétriques.
Les petites commandes, qui représentent souvent un flux important, doivent subir un contrôle fort afin d’éviter les phénomènes de Cost + qui ne permettent pas de bénéficier de la baisse des PRI (en fonction des prix de revient, la force commerciale augmente ou baisse les prix de ventes pour conserver une marge € constante).
La première mesure de la Direction Financière consiste à mettre en place une matrice de remise. Cette matrice peut prendre différentes formes, mais les principes restent les mêmes : en fonction du positionnement client/prospect et du positionnement produit, des pourcentages d’autorisation de remises sont fixés (avec des niveaux de délégations). Ci-dessous, une matrice de remise à titre d’exemple :
Mettre en place une matrice est une première étape nécessaire, mais non suffisante. Il s’agit également de s’assurer de sa stricte application. Pour ce faire, tous les devis et toutes les commandes doivent être validées et contrôlées.
Toujours pour des raisons de volume, le système de validation et de contrôle doit se faire de façon automatique (système de file d’attente pour les devis nécessitant une approbation Manager). Aucune commande ne peut être prise sur un devis non approuvé.
La matrice de remise permet de fixer un cadre de marge et d’empêcher les phénomènes de cost+ (les prix de revient n’étant pas mis à la disposition de la Force de Ventes).
D’autres entreprises choisissent de communiquer les prix de revient à la force commerciale dans un souci de transparence et afin de donner aux commerciaux des arguments supplémentaires de ventes (en particulier pour passer des hausses de prix). Afin d’éviter que la marge parte chez le client, ces mêmes entreprises sont amenées à « briquer » leurs prix de revient (consiste à ajouter des coûts fictifs aux coûts de revient réels), ce qui au final apporte souvent de la confusion (déconnection entre la marge finale de la société et la perception de la force commerciale).
Pour les grosses commandes/appels d’offres, le processus de fixation du prix est beaucoup plus long et doit tenir compte non seulement du positionnement client, du prix catalogue, du prix de revient mais également d’anticipations sur les futurs coûts (augmentation des matières, variation des taux de change,…). Là encore, la Direction Financière joue un rôle clé dans la coordination des acteurs ayant les informations nécessaires (Trésorier, Directeur des achats,…).
Le processus doit s’accompagner de procédures claires d’approbations (délégations en fonction du montant du deal, du positionnement client, du niveau de marge) avec pour support décisionnel des éléments spécifiques (hypothèses de coûts, ROI, potentiel, autres éléments de coûts tels que délais de paiement,…). De la même façon que pour les petites commandes/devis, la Direction Financière doit s’assurer non seulement que la procédure de fixation du prix est bien respectée mais également ses impacts sur le P/L présent et les P/L futurs, dont il faudra tenir compte dans le budget.
Au-delà des mesures de pricing et de contrôles de commandes, il est primordial d’intéresser la force commerciale à la marge. Trop souvent, les commerciaux ne sont intéressés qu’au Chiffre d’Affaires, voire dans le meilleur des cas, au Chiffre d’Affaires encaissé : la marge ne fait pas partie de leur rémunération variable.
Un simple reporting permet de mettre en exergue l’écart type sur le niveau de discount fait pour un même produit sur des tailles de business équivalent : la matrice de remise permet de gommer cet écart mais ne l’efface pas totalement.
Les pourfendeurs de ce système clameront que compte tenu des systèmes d’approbation et de contrôle en amont, la force commerciale subit la marge et ne doit donc pas être jugée sur un aspect sur lequel elle n’est pas décisionnaire. En effet, lors de la cotation d’un gros deal, le rôle du commercial s’amenuise, puisque l’on peut penser que les équipes financières, marketing et la Direction Générale seront pour une large part décideur dans le pricing.
Pour autant, cela n’exonère pas les commerciaux de s’intéresser à la marge ; il faut simplement avoir une approche différentiante entre les grosses opérations et les petites opérations ou selon la typologie de clients. La fixation des objectifs de marge seront fonction du type d’affaire traitée.
Bien entendu, le niveau de variable sur la marge doit être suffisamment important pour avoir un impact (en dessous de 20% du total variable, cela n’a pas forcément d’impact fort).
La Direction Financière, au-delà du rôle de contrôle des variables, doit également être une force de proposition en mesurant l’efficacité du plan : un reporting ad hoc doit permettre de mesurer si le poids de la marge dans le plan est suffisamment incitatif.
Enfin, la Finance ne doit pas juste être une fonction de contrôle, mais également participer à l’identification des gisements de marge par :
- la mise en place de tableaux de bords pertinents :
Analyse des causes de problèmes de marges,
Pourcentage de ventes des produits liés,
Positionnement du prix vs deals similaires gagnés (peut être un outil à part entière),
Suivi par commercial,
…
- La revue fréquente des comptes pour comprendre les dérapages et/ou identifier les bonnes pratiques et les partager
Maîtriser les marges commerciales nécessite non seulement une organisation, des procédures et des outils robustes mais également une communication fréquente. Traiter la marge comme un problème cyclique ne permet pas d’avoir des résultats pérennes. Les entreprises communiquant de façon constante sur leur marge sont celles qui anticipent le plus rapidement les dérapages et qui sont donc prêtes à prendre les actions idoines pour redresser la barre et garder le cap. Et dans ce cadre les Directions Financières doivent prendre une place grandissante.
Par Frédéric Lumeau, Director, Duff & Phelps
Toujours pour des raisons de volume, le système de validation et de contrôle doit se faire de façon automatique (système de file d’attente pour les devis nécessitant une approbation Manager). Aucune commande ne peut être prise sur un devis non approuvé.
La matrice de remise permet de fixer un cadre de marge et d’empêcher les phénomènes de cost+ (les prix de revient n’étant pas mis à la disposition de la Force de Ventes).
D’autres entreprises choisissent de communiquer les prix de revient à la force commerciale dans un souci de transparence et afin de donner aux commerciaux des arguments supplémentaires de ventes (en particulier pour passer des hausses de prix). Afin d’éviter que la marge parte chez le client, ces mêmes entreprises sont amenées à « briquer » leurs prix de revient (consiste à ajouter des coûts fictifs aux coûts de revient réels), ce qui au final apporte souvent de la confusion (déconnection entre la marge finale de la société et la perception de la force commerciale).
Pour les grosses commandes/appels d’offres, le processus de fixation du prix est beaucoup plus long et doit tenir compte non seulement du positionnement client, du prix catalogue, du prix de revient mais également d’anticipations sur les futurs coûts (augmentation des matières, variation des taux de change,…). Là encore, la Direction Financière joue un rôle clé dans la coordination des acteurs ayant les informations nécessaires (Trésorier, Directeur des achats,…).
Le processus doit s’accompagner de procédures claires d’approbations (délégations en fonction du montant du deal, du positionnement client, du niveau de marge) avec pour support décisionnel des éléments spécifiques (hypothèses de coûts, ROI, potentiel, autres éléments de coûts tels que délais de paiement,…). De la même façon que pour les petites commandes/devis, la Direction Financière doit s’assurer non seulement que la procédure de fixation du prix est bien respectée mais également ses impacts sur le P/L présent et les P/L futurs, dont il faudra tenir compte dans le budget.
Au-delà des mesures de pricing et de contrôles de commandes, il est primordial d’intéresser la force commerciale à la marge. Trop souvent, les commerciaux ne sont intéressés qu’au Chiffre d’Affaires, voire dans le meilleur des cas, au Chiffre d’Affaires encaissé : la marge ne fait pas partie de leur rémunération variable.
Un simple reporting permet de mettre en exergue l’écart type sur le niveau de discount fait pour un même produit sur des tailles de business équivalent : la matrice de remise permet de gommer cet écart mais ne l’efface pas totalement.
Les pourfendeurs de ce système clameront que compte tenu des systèmes d’approbation et de contrôle en amont, la force commerciale subit la marge et ne doit donc pas être jugée sur un aspect sur lequel elle n’est pas décisionnaire. En effet, lors de la cotation d’un gros deal, le rôle du commercial s’amenuise, puisque l’on peut penser que les équipes financières, marketing et la Direction Générale seront pour une large part décideur dans le pricing.
Pour autant, cela n’exonère pas les commerciaux de s’intéresser à la marge ; il faut simplement avoir une approche différentiante entre les grosses opérations et les petites opérations ou selon la typologie de clients. La fixation des objectifs de marge seront fonction du type d’affaire traitée.
Bien entendu, le niveau de variable sur la marge doit être suffisamment important pour avoir un impact (en dessous de 20% du total variable, cela n’a pas forcément d’impact fort).
La Direction Financière, au-delà du rôle de contrôle des variables, doit également être une force de proposition en mesurant l’efficacité du plan : un reporting ad hoc doit permettre de mesurer si le poids de la marge dans le plan est suffisamment incitatif.
Enfin, la Finance ne doit pas juste être une fonction de contrôle, mais également participer à l’identification des gisements de marge par :
- la mise en place de tableaux de bords pertinents :
Analyse des causes de problèmes de marges,
Pourcentage de ventes des produits liés,
Positionnement du prix vs deals similaires gagnés (peut être un outil à part entière),
Suivi par commercial,
…
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Maîtriser les marges commerciales nécessite non seulement une organisation, des procédures et des outils robustes mais également une communication fréquente. Traiter la marge comme un problème cyclique ne permet pas d’avoir des résultats pérennes. Les entreprises communiquant de façon constante sur leur marge sont celles qui anticipent le plus rapidement les dérapages et qui sont donc prêtes à prendre les actions idoines pour redresser la barre et garder le cap. Et dans ce cadre les Directions Financières doivent prendre une place grandissante.
Par Frédéric Lumeau, Director, Duff & Phelps
