Une étude menée par Accenture montre que 80% des entreprises sont insatisfaites de leur processus budgétaire. Il s’avère que dans les faits, en dépit d’une rationalisation supposée de la prise de décision, le budget devient une véritable source de frustrations pour un nombre croissant de managers.

Dans de nombreux organismes du secteur public ou privé, le processus de définition du budget annuel est un exercice particulièrement difficile et éprouvant qui consomme d’importantes ressources. Sur plusieurs mois, les managers sont invités à échanger à la recherche d’un compromis au cours de longues séances de « négociations » où la politique prime généralement sur le bon sens. Le reste de l’année, lorsque le budget est officiellement entériné, les mêmes managers sont souvent contraints d’ imaginer des astuces pour réconcilier les données de terrain aux chiffres souvent biaisés du budget.

Même avec la volonté et un investissement important des équipes, le résultat final reste généralement inflexible et difficilement ajustable pour permettre à l’organisme de s’adapter à un monde en perpétuelle mutation et à un environnement de plus en plus concurrentiel. Le budget devient vite obsolète et inefficace pour la prise de décision. Une étude menée en 2005 par l'institut IBM pour Business Value montre que cette inefficacité est largement ressentie : seulement 42% des CEO interrogés pensent que leur direction financière mesure et surveille la performance de l’organisme de manière efficiente.

Une grande partie de cette frustration vient du fait que le budget est souvent utilisé comme un simple outil de prévisions. On attend qu’il sache expliquer les variations ou qu’il puisse nous permettre d’affiner une vision à long terme. En réalité, sa mise en place n’est stratégique que si elle permet d’élaborer une démarche rationnelle d’allocation des ressources financières pour en permettre le contrôle (cf. Stratex).

L’analyse des écarts des données réelles par rapport au budget est réalisée de manière rétroactive (gestion dans le rétroviseur). La post-évaluation n’offre pas à l’organisme l’assurance de répéter ou d’accroître ses succès, ni même celle de minimiser ses échecs. Elle se contente de décrire ce qui s’est produit sans forcément en expliquer les raisons. En favorisant la culture du budget, le management renforce les structures organisationnelles rigides de contrôle et de sanction. Il n’incite ni à l'adaptabilité, ni à la flexibilité, ni à l’apprentissage. Bob Lutz, ancien Chief Operating Officer de Chrysler décrit cela en constatant que dans son entreprise « le budget est avant tout utilisé comme un outil de répression plutôt que d’innovation (2) ». Dans ces circonstances, les remontées d’informations et les retours terrain sont étouffés au détriment d’une transparence nécessaire à l’amélioration de la performance. Le désir de contrôler dépasse toutes les autres considérations.

Peu d’organismes actualisent leurs données prévisionnelles, et ceux qui le font ne prolongent pas leur analyse au delà de l'année civile. Selon une étude d’American Quality and Productivity Center, 60% des entreprises ne mettent pas à jour régulièrement leurs budgets. De plus, moins de 50% des organismes établissent leurs prévisions avec un horizon supérieur au trimestre en cours ou à l’année fiscale. Si l’on peut admettre qu’une lecture des performances à court terme fournit parfois des informations intéressantes, elle ne permettra jamais aux dirigeants d’élaborer les plans qui permettront à l’organisme de croître ou d’atteindre plus généralement ses objectifs stratégiques à plus long terme.

Les systèmes de management opérationnel permettent en partie de décrypter les écarts de performance. Il est possible d’imaginer des procédures de planification financière qui prennent en compte les dimensions de la décision opérationnelle. Pour comprendre et anticiper la performance, nous préconisons aux organismes d’associer les indicateurs financiers retardés (lagging indicator) aux indicateurs opérationnels avancés (leading indicator) par un lien de causalité sur le modèle du rolling forecast.

Le rolling forecast, apparu au milieu des années 90, fournit un prévisionnel glissant au-delà de l’année courante. Il s’étend généralement à un horizon supérieur de 5 à 6 trimestres par rapport au trimestre actuel. Contrairement à l’approche budgétaire traditionnelle, il ne s’appuie pas sur la simple consolidation de données prévisionnelles mais sur l’élaboration d’un modèle de pilotage basé sur des indicateurs proches des leviers opérationnels clés et ayant un fort impact sur la performance financière. Il ne reprend pas les immuables lignes de comptes financiers. Le rolling forecast fournit une estimation plus fine de la performance attendue à court et moyen terme. Associé à une carte stratégique (ou carte des priorités stratégiques) et à un Balanced Scorecard proactif (3), il devient un réel outil de contrôle à long terme.

Finalement, le développement de modèles de pilotage basés sur des indicateurs avancés (leading indicator) issus du « terrain » va de paire avec la mise en place d’un rolling forecast. Ils demeurent indispensables pour confronter efficacement les activités opérationnelles aux résultats financiers. Les organismes qui ont choisi de les mettre en place prétendent aujourd’hui disposer de cycles prévisionnels optimisés, dynamiques, qui favorisent la flexibilité et le gain de temps dans la prise de décision. La cohérence et la standardisation apportées par les modèles facilitent la planification puisque les hypothèses et les valeurs retenues pour les constructions des indicateurs sont contrôlées et administrées en central.

Le budget n’a jamais été conçu pour piloter les objectifs stratégiques ou les opérations, bien que de nombreuses organisations essayent de l’utiliser à ces fins. Nous ne préconisons pas, comme le proposent certains, de supprimer le budget. Acceptons-le pour ce qu'il est : un outil nécessaire à la correcte allocation des ressources financières. Pour piloter la performance stratégique et opérationnelle d’un organisme, il existe d'autres systèmes dont ceux qui consistent à mettre en perspective les liens de causalité entre le résultat financier et les activités opérationnelles. Si la démarche vous interpelle, je me ferai un plaisir de vous la présenter en détails. N’hésitez pas à me contacter via CFO-news.

Mes remerciements à Julie Lagrave et Thomas Le Marchand, Accenture pour leurs idées et commentaires pertinents pour la rédaction de ce billet.

(1) Loeb M, Jack Welch Lets fly On Budgets, Bonuses, and Buddy Boards, Fortune, 29 May 1995, 73.
(2) Price Waterhouse Financial and Cost Management Team, CFO: Architect of the Corporation's Future (New York: Wiley 1997), 84.
(3) Voir l’article CFO-news consacré au pilotage proactif.

Patrick Jaulent
Président du club Balanced Scorecard et Performance France
Partenaire-expert CFO-news