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Ce que les résultats de cette enquête révèlent :
Les résultats font apparaître que la moyenne des 60 sociétés ayant répondu se situe en dessous de « 2 » (début de mise en oeuvre) pour tous les axes, la note la plus basse (0,7) étant obtenue par la « maîtrise des risques », le « pilotage de la performance » ayant un score à peine meilleur (1).
Ces résultats démontrent une prise en compte insuffisante des points suivants :
1. Elaboration de la stratégie : la moitié des entreprises a formalisé une démarche mais, même lorsque c’est le cas, la moitié des stakeholders et des éléments environnements n’ont pas été pris en compte,
2. Déclinaison opérationnelle de la stratégie : 60% des entreprises ont formalisé une démarche budgétaire, mais celle-ci ne découle de la stratégie que dans 50% des cas. Le management n’est associé que dans 50% des cas et les indicateurs de performance ne sont suivis que dans cette même proportion. Les « macro processus opérationnels » ne sont identifiés que dans 40% des cas, ce qui jette un doute sur la qualité de la déclinaison des objectifs,
3. Management des ressources : 50% des entreprises ont mis en place un système de gestion prévisionnelle des RH et la proportion tombe à 30% pour ce qui est d’une gestion prévisionnelle des technologies… Ces aspects négatifs étant aggravés par le fait que 40% des entreprises n’ont pas de processus budgétaire formalisé,
4. Pilotage de la performance : seules 20% des entreprises déclarent avoir mis en place des indicateurs opérationnels et la moitié d’entre elles seulement suivent les écarts de performance,
5. Maîtrise des risques : seules 30% des entreprises déclarent disposer d’un suivi régulier des risques liés au bon fonctionnement des processus et ce pourcentage tombe en dessous de 20% lorsqu’il s’agit des risques de « non-atteinte » des objectifs d’amélioration prévus dans les projets.
D’importantes marges de progression sont possibles et les entreprises ont encore beaucoup à faire pour améliorer leur processus de gouvernance même si elles s’interrogent de plus en plus sur leur exposition aux risques : attentes des stakeholders, renouvellement de leur offre par l’innovation, alignement de leurs processus opérationnels avec la stratégie, optimisation des ressources utilisées, pilotage de la performance, maîtrise des risques… La gouvernance concerne toute la chaîne des décisions de l’entreprise et c’est un processus qui facilite l’alignement entre la stratégie, la tactique, l’opérationnel et le pilotage.
Les résultats font apparaître que la moyenne des 60 sociétés ayant répondu se situe en dessous de « 2 » (début de mise en oeuvre) pour tous les axes, la note la plus basse (0,7) étant obtenue par la « maîtrise des risques », le « pilotage de la performance » ayant un score à peine meilleur (1).
Ces résultats démontrent une prise en compte insuffisante des points suivants :
1. Elaboration de la stratégie : la moitié des entreprises a formalisé une démarche mais, même lorsque c’est le cas, la moitié des stakeholders et des éléments environnements n’ont pas été pris en compte,
2. Déclinaison opérationnelle de la stratégie : 60% des entreprises ont formalisé une démarche budgétaire, mais celle-ci ne découle de la stratégie que dans 50% des cas. Le management n’est associé que dans 50% des cas et les indicateurs de performance ne sont suivis que dans cette même proportion. Les « macro processus opérationnels » ne sont identifiés que dans 40% des cas, ce qui jette un doute sur la qualité de la déclinaison des objectifs,
3. Management des ressources : 50% des entreprises ont mis en place un système de gestion prévisionnelle des RH et la proportion tombe à 30% pour ce qui est d’une gestion prévisionnelle des technologies… Ces aspects négatifs étant aggravés par le fait que 40% des entreprises n’ont pas de processus budgétaire formalisé,
4. Pilotage de la performance : seules 20% des entreprises déclarent avoir mis en place des indicateurs opérationnels et la moitié d’entre elles seulement suivent les écarts de performance,
5. Maîtrise des risques : seules 30% des entreprises déclarent disposer d’un suivi régulier des risques liés au bon fonctionnement des processus et ce pourcentage tombe en dessous de 20% lorsqu’il s’agit des risques de « non-atteinte » des objectifs d’amélioration prévus dans les projets.
D’importantes marges de progression sont possibles et les entreprises ont encore beaucoup à faire pour améliorer leur processus de gouvernance même si elles s’interrogent de plus en plus sur leur exposition aux risques : attentes des stakeholders, renouvellement de leur offre par l’innovation, alignement de leurs processus opérationnels avec la stratégie, optimisation des ressources utilisées, pilotage de la performance, maîtrise des risques… La gouvernance concerne toute la chaîne des décisions de l’entreprise et c’est un processus qui facilite l’alignement entre la stratégie, la tactique, l’opérationnel et le pilotage.
Processus de l’enquête
L’évaluation du niveau de maturité des entreprises a été structurée autour de 5 axes correspondant aux grandes phases du processus de gouvernance :
Elaboration de la stratégie : cet axe évalue la façon dont l’entreprise prend en compte les attentes de ses stakeholders, les évolutions prévisibles de l’environnement dans une démarche formalisée,
Déclinaison opérationnelle de la stratégie : cet axe évalue la façon dont la planification à moyen terme de l’entreprise permet de fixer aux processus opérationnels des objectifs concrets d’amélioration cohérents avec les objectifs stratégiques en associant le management,
Management des ressources : cet axe évalue la façon dont sont élaborés les projets permettant d’atteindre les objectifs opérationnels ainsi que la mobilisation des ressources qu’ils nécessitent, Pilotage de la performance : cet axe évalue la façon dont l’entreprise suit la réalisation des projets afin de déclencher d’éventuelles actions correctrices destinées à garantir l’atteinte des objectifs correspondant, Maîtrise des risques : cet axe évalue les dispositifs mis en place par l’entreprise pour limiter non seulement les risques liés au fonctionnement des processus opérationnels (disponibilité, confidentialité, conformité, contrôle interne,….) mais aussi ceux de non-atteinte des objectifs de création de valeur des projets.
6 niveaux de mesure de la maturité
- Inexistant : l’entreprise n’a pas encore identifié les enjeux de la gouvernance.
- Prise de conscience : les enjeux ont été identifiés, mais rien n’a encore été mis en place pour les adresser.
- Début de mise en oeuvre : les principaux responsables sont sensibilisés à l’importance de la gouvernance pour le développement de l’entreprise et des actions sont entreprises pour améliorer le niveau de maturité.
- Formalisation : Les processus et indicateurs de performance ont été formalisés et intégrés dans la planification de l’entreprise. Un reporting régulier en est fait à la DG.
- Pilotage : les enjeux de la gouvernance sont partagés par l’ensemble du management et sont formellement intégrés dans le processus de décision et de planification.
- Optimisation : l’entreprise a mis en place une démarche d’amélioration continue de sa gouvernance et se situe au niveau des meilleurs.
Qu’est ce que la gouvernance d’entreprise ?
Il existe aujourd’hui de nombreuses définitions de ce concept, le groupe de travail de l’Académie s’est attaché à le définir comme un ensemble de décisions prises tout au long de la vie de l’entreprise et à tous niveaux de responsabilité dans le but de créer durablement de la valeur : en assurant le développement à moyen/long terme de l’entreprise grâce à la pertinence de la stratégie élaborée et l’optimisation des ressources mises à sa disposition ; en veillant à ce que les risques susceptibles de la menacer soient rapidement identifiés et maîtrisés ; en s’assurant de l’application d’une stratégie unique décidée par la direction et déclinée sur l’ensemble des acteurs de la chaîne de décision.
(1) Enquête réalisée auprès de 60 entreprises
(2) Questionnaire élaboré par le groupe de travail de l’Académie et présenté dans le cahier technique « La gouvernance d’entreprise : une vision globale du management » (disponible sur le site lacademie.info)
A propos de l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières
Lancée en septembre 2004 à Bercy par William Nahum, l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières représente aujourd’hui un réseau francophone et francophile constitué de 65000 membres répartis dans 25 pays. L’Académie poursuit trois objectifs premiers : rassembler les professionnels de la comptabilité, de l’audit, de la gestion et de la finance autour de valeurs communes en vue de faciliter leurs échanges, élever le niveau de la réflexion doctrinale et pratique, constituer un réseau de professionnels pluridisciplinaires, exerçant leurs activités dans les entreprises, les universités, les professions libérales, le secteur public,… Petits-déjeuners, conférences, groupes de travail, publications, vidéos, newsletter, site Internet, …
www.lacademie.info
L’évaluation du niveau de maturité des entreprises a été structurée autour de 5 axes correspondant aux grandes phases du processus de gouvernance :
Elaboration de la stratégie : cet axe évalue la façon dont l’entreprise prend en compte les attentes de ses stakeholders, les évolutions prévisibles de l’environnement dans une démarche formalisée,
Déclinaison opérationnelle de la stratégie : cet axe évalue la façon dont la planification à moyen terme de l’entreprise permet de fixer aux processus opérationnels des objectifs concrets d’amélioration cohérents avec les objectifs stratégiques en associant le management,
Management des ressources : cet axe évalue la façon dont sont élaborés les projets permettant d’atteindre les objectifs opérationnels ainsi que la mobilisation des ressources qu’ils nécessitent, Pilotage de la performance : cet axe évalue la façon dont l’entreprise suit la réalisation des projets afin de déclencher d’éventuelles actions correctrices destinées à garantir l’atteinte des objectifs correspondant, Maîtrise des risques : cet axe évalue les dispositifs mis en place par l’entreprise pour limiter non seulement les risques liés au fonctionnement des processus opérationnels (disponibilité, confidentialité, conformité, contrôle interne,….) mais aussi ceux de non-atteinte des objectifs de création de valeur des projets.
6 niveaux de mesure de la maturité
- Inexistant : l’entreprise n’a pas encore identifié les enjeux de la gouvernance.
- Prise de conscience : les enjeux ont été identifiés, mais rien n’a encore été mis en place pour les adresser.
- Début de mise en oeuvre : les principaux responsables sont sensibilisés à l’importance de la gouvernance pour le développement de l’entreprise et des actions sont entreprises pour améliorer le niveau de maturité.
- Formalisation : Les processus et indicateurs de performance ont été formalisés et intégrés dans la planification de l’entreprise. Un reporting régulier en est fait à la DG.
- Pilotage : les enjeux de la gouvernance sont partagés par l’ensemble du management et sont formellement intégrés dans le processus de décision et de planification.
- Optimisation : l’entreprise a mis en place une démarche d’amélioration continue de sa gouvernance et se situe au niveau des meilleurs.
Qu’est ce que la gouvernance d’entreprise ?
Il existe aujourd’hui de nombreuses définitions de ce concept, le groupe de travail de l’Académie s’est attaché à le définir comme un ensemble de décisions prises tout au long de la vie de l’entreprise et à tous niveaux de responsabilité dans le but de créer durablement de la valeur : en assurant le développement à moyen/long terme de l’entreprise grâce à la pertinence de la stratégie élaborée et l’optimisation des ressources mises à sa disposition ; en veillant à ce que les risques susceptibles de la menacer soient rapidement identifiés et maîtrisés ; en s’assurant de l’application d’une stratégie unique décidée par la direction et déclinée sur l’ensemble des acteurs de la chaîne de décision.
(1) Enquête réalisée auprès de 60 entreprises
(2) Questionnaire élaboré par le groupe de travail de l’Académie et présenté dans le cahier technique « La gouvernance d’entreprise : une vision globale du management » (disponible sur le site lacademie.info)
A propos de l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières
Lancée en septembre 2004 à Bercy par William Nahum, l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières représente aujourd’hui un réseau francophone et francophile constitué de 65000 membres répartis dans 25 pays. L’Académie poursuit trois objectifs premiers : rassembler les professionnels de la comptabilité, de l’audit, de la gestion et de la finance autour de valeurs communes en vue de faciliter leurs échanges, élever le niveau de la réflexion doctrinale et pratique, constituer un réseau de professionnels pluridisciplinaires, exerçant leurs activités dans les entreprises, les universités, les professions libérales, le secteur public,… Petits-déjeuners, conférences, groupes de travail, publications, vidéos, newsletter, site Internet, …
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