La crise financière n’a pas épargné les family offices. Ces structures conçues pour la gestion de patrimoine de riches individus ou familles ont subi l’épreuve du marché comme leurs consoeurs de la banque privée, avec plus ou moins de bonheur. Non seulement les rendements ont souffert, comme pour l’ensemble des investisseurs, mais certaines failles dans les organisations ont été mises à jour.

La gestion du risque, souvent le parent pauvre des organisations, a ainsi parfois été prise en défaut. Généralement perçue comme un poste de coût sans rendement directement identifiable, la gestion du risque est par ailleurs plus complexe - et coûteuse - dans le cadre des family offices. Elle doit non seulement être établie en fonction des principes de bonne gestion identifiés et appliqués par les banques privées, mais aussi des spécificités des individus ou familles servis.

«C’est pour cela que les single family offices ont tendance à devenir des multi-family office», déclare Corinna Traumüller, dirigeante de Family Office Management Consulting. De fait, «le scénario habituel d’une transition dans un family office est de devenir un multi-family office par l’inclusion d’autres familles et d’amis dans l’espoir d’une restructuration progressive plutôt que la fermeture pure et simple de l’organisation ». Néanmoins, le mouvement n’est pas homogène. Certains organismes évoluent vers le satut de quasi-banque privée, sans les contraintes statutaires que ce titre imposerait. D’autres restent cantonnés dans un rôle de family office plus spécifique, en regroupant des clients aux profils très proches.

La mise en commun de moyens peut être la deuxième approche, notamment en matière de gestion du risque et d’approche de marchés émergents. Cela peut prendre la forme de partage de ressources (plate-formes d’investissement, logiciels d’analyse de risque et de performance) mais aussi d’informations et de réseaux. «Dans certains cas, cela prend la forme de joint-ventures» déclare a gérante de Family Office Management Consulting. Si les family offices couvrent particulièrement bien leurs marchés locaux, ils gagnent à bénéficier des moyens et de l’expertise d’acteurs similaires implantés sur d’autres marchés.

Les family offices n’ont pas d’objectifs commerciaux cachés ou avoués comme cela est le cas pour les banques, et gagnent à établir des partenariats à long terme avec des organisations ayant la même
approche en termes d’horizon et d’objectifs de placements. Toutefois, la confidentialité est un des principaux critères d’analyse dans le spectre des opérations envisageables, explique-t-on chez Family
Office Management Consulting, spécialiste de la structuration et de l’organisation de family offices. La mise en place de barrières à la diffusion d’informations, et de règles claires en matière de partage d’informations est un déterminant majeur des rapprochements éventuels.

Le fait que les family offices sont influencés de manière déterminante par leurs fondateurs, et que leurs cultures d’entreprises sont si fortes rend les rapprochements particulièrement délicats. A la différence des organisations bancaires habituelles, la «consolidation» ne correspond donc pas à une logique de rationalisation, avec fusions ou acquisitions et licenciements à la clé. «La consolidation est légèrement différente que pour les banques et institutions financières: il s’agit de consolidation de réseaux», explique Corinna Traumüller. «Les alliances locales et internationales sont plus fréquentes et visent souvent les investissements.»

Il s’agit bel et bien d’une révision des modes d’opérations: l’efficience de l’utilisation des ressources est visé, pas les économies de coûts ou d’échelle. Ceci est principalement dû au fait que le succès des family offices est mesuré non en termes de rentabilité, mais d’atteinte d’objectifs de rendement, de stabilité patrimoniale et de qualité de service.