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La RSE s’installe dans le management des meilleures entreprises


En moins de dix ans – plus une crise mondiale et une inversion des rapports Entreprise & Société – la RSE est passée du statut ancien, celui d’une démarche éthique, défensive et déclarative, à celui d’une nouvelle discipline du management à vocation pro-active. Devenue un outil majeur de l’adaptation des modèles économiques pour les organisations qui veulent tirer parti de “la croissance durable”, la RSE caractérise “les entreprises du XXIe siècle” les plus créatrices de “valeur durable”.



Patrick d’Humières
Patrick d’Humières
Les plans de relance ont donné le signal de départ de la “green economy”, des USA à la Chine. Parallèlement, un modèle économique plus “durable” se dessine : faible en carbone, économe en énergie et déchets, soucieux de fidéliser les talents, les fournisseurs, de répondre à de nouveaux modes d’usage fonctionnels, moins chers et plus accessibles, ne contrevenant pas aux exigences des droits humains et sociaux et engagé au coté de la Société civile. Ce modèle intéresse les entreprises les plus innovantes.

Il y aura dans la décennie qui vient des firmes perdantes et d’autres gagnantes, selon qu’elles auront su plus ou moins bien s’inscrire dans cette “croissance durable” et qu’elles auront su se comporter de façon empathique avec leurs parties prenantes, avec des méthodes qui sont en train de s’imposer. On est loin de “la RSE mécénat et philanthropie” des années 90, ou du “greening” de surface en vogue.Mal comprise parce que formalisée depuis très peu de temps (Harvard en a fait un enseignement complet), la RSE s’impose progressivement comme la seule invention récente dumanagement. Elle conduit à faire évoluer le “business case” des meilleures entreprises en intégrant la création de valeur durable au sein du modèle économique, en phase avec la mutation de la croissance mondiale.

La “vraie RSE stratégique” est une réponse choisie aux défis de développement durable dans le métier, à travers la recherche d’une croissance innovante pour les temps à venir, qui s’appuie sur la création d’un avantage pour l’entreprise et pour la Société, de façon équilibrée et partagée.

1. Les fondamentaux de la performance ou comment la relation entreprise - marché - société est un levier de création de “valeur durable”

- La performance – qu’elle soit jugée à travers la valeur de l’action, la croissance du chiffre d’affaires, la part de marché ou l’attractivité concurrentielle – est une équationmultifactorielle. Un de ces facteurs prend une importance croissante, c’est la qualité de la relation entre l’entreprise et la Société, et la façon dont elle correspond au projet de l’entreprise dans son contexte, en lien avec tous ses partenaires (clients, actionnaires, salariés et citoyens).

- Ce qu’on dénomme “la valeur économique durable” est la valeur économique crée par l’entreprise diminuée des externalités négatives. La politique RSE & DD, bien définie et pratiquée de façon stratégique, va consister à réduire ces impacts négatifs et à développer cette valeur économique à travers des initiatives durables au coeur de ses activités.

- Mais toutes les entreprises ne sont pas en état d’adopter une politique RSE : celle-ci requiert une ouverture culturelle à la Société de la part des dirigeants. Les éléments déclencheurs (crise, obligations) ne suffisent pas non plus, car elle ne se limite pas à une démarche défensive. Elle doit passer par des engagements en réponse aux enjeux collectifs durables.

- La RSE naît d’un choix demanagement, c'est-à-dire de gouvernance, issu d’une analyse du contexte géopolitique de l’entreprise, en vue d’anticiper des évolutions structurelles – prix, régulation, demande, concurrence, technologie… – pour utiliser à son avantage un rapport positif crée avec la Société et se trouver ainsi plus en avant du marché.

2. La RSE est choisie par les entreprises “pionnières” qui font de leur réponse aux besoins sociétaux (environnementaux, sociaux et gouvernance) un différentiel d’offre*

- L’engagement RSE suppose une acceptation des interdépendances marché/société pour le développement de l’entreprise et une appréhension des “drivers fondamentaux” qui représentent des coûts potentiels du fait de la régulation ou de la pression sociale à terme. L’entreprise doit se voir “beyond compliance”, au-delà des “règles” du moment, pour anticiper des évolutions de fond.

- La démarche doit s’efforcer de réduire les externalités négatives, surtout dans les pays à faible gouvernance (“eco-efficiency”). Mais l’entreprise doit dynamiser sa volonté de créer plus de valeur durable en s’appuyant sur une “sustainable innovation” dans ses marchés, dans son champ de mission économique.

- Enfin, il est souhaitable que cette démarche se prolonge dans un engagement collectif, dans son secteur notamment, pour faire progresser la régulation générale. Il s’agit de “tirer vers le haut” la concurrence et d’améliorer le cadre qui éliminera le “dumping social et environnemental”, source des impacts négatifs.

3. La RSE se construit par l’appropriation, l’innovation et le discours demarque, transmettant le même sens

- Appropriation interne : la valeur durable créée, à partir de la réduction des impacts, requiert un engagement de toutes les composantes de l’entreprise, de toutes ses fonctions et d’assumer un positionnement cohérent. La crédibilité est à ce prix car sans cohérence, les parties prenantes n’adhèrent pas au discours.

- Performance innovatrice : l’avantage compétitif résulte d’une offre nouvelle, non reconnue encore par le marché, ni considérée à son prix, mais susceptible de constituer à terme une part significative et dynamique du marché que l’entreprise aura su s’approprier en étant la première à la mettre en oeuvre, en logique “durable”.

- Intégration à la marque : la cohérence entre l’offre innovatrice, portée avec les parties prenantes, l’offre traditionnelle, les comportements sur la chaîne de valeur et la promesse, dont la relation client-usage du produit recherchée, conditionnent l’attractivité de l’engagement durable, via la marque.

4. Comme toute activité économique, la RSE semesure et s’organise dans la gouvernance de la firme, pour jouer un rôle stratégique dynamique

- L’évaluation ou le reporting RSE, comprendra les paramètres essentiels qui correspondent aux référentiels reconnus et aux enjeux principaux, afin de donner une vision comparable des progrès en cours, simple à analyser par les parties prenantes, agrégée au rapport de gestion.
* Voir Renato Orsato, Sustainability strategies (Pelgrave Mac Millan)
www.sustainable-strategies.eu

- Le coût de la RSE sera suivi, toutes actions confondues, pour agréger l’ensemble des interventions réduisant les impacts et celles visant à créer une valeur sociale durable nouvelle. Il permettra d’effectuer les arbitrages et leur priorisation dans le temps.

- Le pilotage s’appuiera sur une fonction RSE intégrée à la fonction stratégique, ayant plusieurs missions : la mesure, la relation parties prenantes, et le déploiement, en tant que centre de ressources pour le compte des autres fonctions, corporate et business. La “délégation DD & RSE” doit stimuler le portage de l’engagement collectif par les dirigeants et la recherche du cadre de régulation qui rendra possible la transition économique vers le modèle plus durable.

Company21 est la première société de consulting à avoir formalisé une “méthode d’ensemble de définition et d’évaluation de la valeur durable d’une entreprise – ecovalue® . C’est un outil pour la gouvernance et le management de l’entreprise qui aide à s’inscrire dans la croissance durable.

La RSE s’installe dans le management des meilleures entreprises

Company21 a aussi formalisé les 10 piliers qui structurent une vraie politique RSE stratégique, indiquant les mécanismes d’analyse, de mesure, d’intégration et d’organisation de la RSE, à destination des directions générales d’entreprise et des directions RSE & DD. Ces dernières – en danger permanent de marginalisation – doivent pouvoir s’inscrire dans unmodèle demanagement servant la création de valeur et le progrès de l’entreprise à moyen terme, en réponse aux enjeux nouveaux.

1. Analyse de la valeur durable créée (ecovalue®)
2. Décision de gouvernance
3. Gestion des impacts négatifs au regard du DD
4. Définition d’une Initiative Durable Stratégique
5. Contrat de partenariat stratégique
6. Programme participatif interne
7. Restitution et dialogue avec les parties prenantes
8. Fonds d’action, associé aux actionnaires et partenaires
9. Engagement collectif
10. Reporting public

Comment pratique-t-on la CSR aux Etats-Unis aujourd’hui ? Les grandes tendances dumanagement CSR, enseignées à la Harvard Business School

Les entreprises américaines sont mobilisées sur trois enjeux sociétaux essentiels :
- l’efficacité énergétique essentiellement,mais aussi le recyclage et le bio (innovation des process)
- la satisfaction des salariés (best place to work)
- la conquête des nouveaux marchés émergents (affordability )

Elles prennent conscience des limites de la démarche traditionnelle de “philanthropie” qui résume l’essentiel des rapports entreprise & Société au sein du capitalisme américain, même si celle-ci demeure encore unmode d’intervention privilégié (dons et soutiens à une communauté d’intérêt). Elles s’efforcent aujourd’hui de définir des “stratégies CSR” qui trouvent leur sens au sein du “core business” afin de renforcer l’avantage compétitif des firmes, essentiellement par l’innovation, et un intérêt apporté aux nouveaux enjeux (environnement, éducation, soutien aux exclus pour l’essentiel). Les entreprises américaines traduisent fortement dans la marque leur investissement sociétal afin d’en recueillir le bénéfice économique maximum. Cette démarche a l’avantage de maximiser le retour sur investissement pour l’entreprise dans une Société où les actionnaires veulent des comptes précis sur tous les engagements.

La démarche américaine actuelle présente toutefois trois faiblesses :
- Une mesure qui reste assez faible (metrics limitée)
- Une instrumentalisation des parties prenantes extérieures. Les ONG sont plus des intermédiaires que des partenaires indépendants.
- Et surtout un effort de réduction des impacts négatifs là où les gains sont évidents et du fait d’une pression régulatrice peu contraignante sur ces aspects.

Au final, même si à travers la question du changement climatique une mobilisation se fait jour, le business américain semble moins engagé dans les problématiques collectives que le business européen. Il reste lié à une logique demarché étroite et hésite à recommander une régulation correctrice, ne serait-ce que pour que chaque entreprise tire le maximum d’opportunités des choix qui se présentent à elle. Le consommateur, plus que le citoyen, reste l’arbitre du changement. Pour autant, dès lors qu’elles ont compris ce qu’un engagement sociétal pouvait créer comme différentiel économique, elles l’utilisent largement et complètement, de façon démonstrative et ambitieuse. Les “cleantechs” sont le levier de cette mutation vers “les nouveaux marchés”.

Les notes d’analyse RSE déjà publiées par Company 21
sont disponibles sur demande et sur le site www.company21.fr
- La RSE rentre dans le marché Juillet 2009
- La RSE un acte de gouvernance Septembre 2009
- Le grenelle 2, une avancée dans la RSE Octobre 2009

Pour échanger sur le thème “Qu’est-ce qu’un vrai management stratégique RSE ?”, nos équipes se tiennent à disposition pour présenter la méthodologie ecovalue®.

Patrick d’Humières
www.company21.fr

Mercredi 2 Décembre 2009
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