Un marché international ouvert, une compétitivité accrue, et un contexte de crise économique, autant de facteurs qui ouvrent de potentielles opportunités pour réfléchir à l’outsourcing dans le cadre de la gestion de son système d’information ; en effet, le contexte semble être propice et dope la demande d’externalisation de services, mais qu'en est-il de la gouvernance de la qualité des services lorsqu’on externalise ?

L'outsourcing d'activité de support informatique présente l'intérêt d'améliorer l'industrialisation des procédures de remise en route des services dans la mesure où l'infogérant est d'une certaine manière objectivé sur le délai de rétablissement des services Business de l'entreprise impactés (ce qui en soit n'est déjà pas chose facile dans la pratique).

Ceci dit, il ne faut pas s'y tromper, le délai de résolution des incidents est pour majeure partie intrinsèquement lié à la complexité du SI, dû notamment à l'émergence des connexions inter-applicative dans le SI, qui implique la gestion de flux en lieu et place de la gestion de batchs d'il y a quelques années.

Également, le délai de traitement des incidents est mécaniquement lié à l'efficacité du processus de gestion des incidents mis en œuvre par la DSI au quotidien. Cela se traduit notamment par la capacité de l'organisation du support de la DSI à faire intervenir les bonnes compétences dans le délai le plus court possible pour rétablir le service. Sur ce point, il faut d'ailleurs bien observer que pour bon nombre d'entreprises, les compétences et les acteurs, qui agissent sur le délai de résolution d'un incident, ne se trouvent plus uniquement en interne depuis bien longtemps : les exigences d'interopérabilité d'origine règlementaire ou business vis-à-vis d'entreprises partenaires ont créée de facto la nécessité de connecter les systèmes d'information d'entreprises qui collaborent sur des processus.

Dans le cas de l'outsourcing, il s'agit donc en fait bien souvent d'un "ménage à trois", où l'infogérant est un troisième acteur qui doit trouver son positionnement avec l'entreprise et ses partenaires, ce qui représente un challenge supplémentaire dans l'organisation des rôles et responsabilités en cas de dégradation ou de rupture de service. La gestion d'une infogérance, implique donc d'autant plus la nécessité d'un processus de gestion d'incidents et de problèmes matures, si l'on ne souhaite pas voir s'accroître les délais de résolution.

En matière d'outsourcing, l'Inde est devenue en quelques années la première destination de l'offshore en services informatiques. C'est un marché en pleine croissance, et l'un des premiers fournisseurs en développement de logiciels et en services informatique. La clé du succès tient notamment dans le fait d'une main-d'oeuvre hautement qualifiée dont les salaires sont plus qu'attractifs pour les entreprises.

L'Inde est passée de l'externalisation d'activités de type centres d'appels à la conception de circuits intégrés et au développement de technologies avancées. Au passage, on note par ailleurs qu'une majeure partie des fournisseurs informatiques ou télécoms américains y ont élu domicile pour leur centre de développement (Sun, Cisco ou Microsoft). Dans cette période actuelle de bouleversement économique, l'outsourcing d'activités informatiques, en Inde, en Chine, en Malaysie, en République Tchèque, à Singapour ou en Philippines, pour ne citer que ces pays qui tiennent le haut du pavé de l'outsourcing informatique "low-cost", continue d'être une alternative attractive pour bon nombre d'entreprises.

Ce modèle d'externalisation des services informatiques offre l'occasion d'avoir accès à un gisement d'économies rapide, et peut être une opportunité pour se recentrer davantage sur des activités cœur de métier. Il va de soi que la crise crée un appel d'air, qui profitera d'autant plus à la croissance d'activités outsourcées.

Qu'il s'agisse d'une activité insourcée ou outsourcée, la question du pilotage des activités des processus associés reste la même : qui fait quoi ? avec quoi ? pour qui ? pourquoi ? La répartition des rôles et responsabilités de chacun concernant les processus de support au business de l'entreprise est la clé de la réussite pour une meilleure gestion de la résolution des problèmes à distance. C'est notamment un des points au cœur de mon ouvrage intitulé "Améliorer la qualité des services" paru aux éditions Eyrolles.

La plupart des difficultés inhérentes à un au bon fonctionnement d'un contrat d'infogérance proviennent simplement du fait que les rôles et responsabilités sur les activités opérées ne sont pas clairement définis entre l'entreprise et l'outsourcer. Là où une activité réalisée à 100% en interne est effectivement capable de supporter des zones de flous, ou de recouvrement plus ou moins aléatoire dont la gestion se traite au cas par cas, le pilotage d'une activité outsourcer nécessite de pousser au plus précis possible la matérialisation des frontières de responsabilités entre chaque partie.
Pour ce faire, ITIL regorge de bonnes idées à prendre en compte. Je conseille par exemple de faire la lecture des activités de chaque processus de gestion des services informatiques décrit dans ITIL, tout en ayant à l'esprit pour chacun d'entre eux la nécessité d'apporter une réponse claire aux questions basiques énumérées plus haut.
A partir du moment, où les rôles et responsabilités de chaque partie sont clairement établis, peut alors en découler une réflexion non biaisée sur les indicateurs de mesures qui vont être utiles pour factualiser le bon respect et la bonne performance de chacun dans son rôle. Les instances de suivi et de pilotage peuvent alors permettre d'assurer une gouvernance efficace de la relation et des objectifs de qualité de services visés par l'entreprise.

Plus généralement, l'expérience de l'externalisation qu'elle soit nearshore ou offshore, impose donc un bon niveau de connaissance formelle et de mise en application des processus de gestion des services informatiques tant sur le plan de la conduite de projets que sur le plan du support et de la fourniture de service. Ajouté à cela, le contexte d'externalisation implique l'usage d'un éventail de compétences qui s'inscrit dans le cycle de vie du service.

Une orchestration des processus de gestion du support et de la fourniture des services est indispensable dans le cadre d'activité de production externalisée. Il est clair qu'un référentiel tel qu'ITIL est un atout clé pour y arriver, d'autant qu'il ne faut pas oublier qu'un des challenges majeurs des expériences offshore est la barrière linguistique, la différence de culture. A ce propos, on peut déjà dire que le premier apport d'ITIL va être de faciliter un langage commun et c'est donc tout naturellement que l'on observe une appropriation poussée de référentiels tels qu'ITIL, au même titre que CMMI.

Le second apport est une conséquence de fait : pour gérer un prestataire dont la plupart des collaborateurs sont certifiés ITIL et qui se nargue d'être CMMI niveau 3, il est nécessaire, en tant que client, d'avoir un niveau de connaissance suffisant concernant ces référentiels pour être en mesure de jouer sur le même terrain de jeu que son infogérant. L'Outsourcing est un accélérateur de maturité dans la maîtrise de l'application des référentiels de management des technologies de l'information, et ce aussi bien pour le fournisseur que pour le client.

Par Hamilton Mann, CEO, Président du cabinet de conseil Mann & Miller, spécialisé en stratégie de développement d'image et en management de la transformation des organisations pour les entreprises et institutions dont les produits et/ou services sont à fortes valeurs ajoutées d'image, et
auteur de "Améliorer la qualité des services" paru aux Editions Eyrolles.