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L'exploitation de la base client comme levier de performance


Qui dit satisfaction-client pense souvent fidélité-client mais la corrélation entre ces deux notions n’est de loin pas établie. Un grand nombre d’entreprises constate un taux de satisfaction-client de plus de 90% mais n’enregistre un taux de fidélisation d’à peine un peu plus de 50%.



Philippe MULARSKI
Philippe MULARSKI
Un client peut donc être satisfait, ce n’est pas pour autant qu’il va devenir fidèle. Le client trouve, en effet, tout à fait normal d’être satisfait, car si la satisfaction est le résultat d’une perception, la fidélité, elle, est le résultat d’un comportement.

Or c’est bien la fidélisation qui conditionne la performance de l’entreprise : le client fidèle est un client récurrent, c’est aussi un prescripteur potentiel, c’est encore un client moins sensible aux évolutions de prix et qui aura tendance à acheter plus. Le client est au cœur de la stratégie de l’entreprise, il convient donc d’identifier sa fidélité, de lui adapter une communication différenciée. Et cela est encore plus vrai dans une conjoncture économique difficile dans laquelle un marketing défensif est toujours moins couteux qu’un marketing offensif.

Identification ? Communication différenciée ? Il est donc plus que jamais nécessaire de savoir segmenter sa base client afin d’identifier les différents comportements client et de permettre ainsi la mise en place de politiques marketing spécifiques et adaptées aux objectifs stratégiques de l’entreprise.
Stratégie de l’entreprise déclinée en actions marketing différenciées, segmentation et identification d’indicateurs, nous voilà revenus sur le terrain de la méthode BSC (Balanced Scorecard).

Imaginons que l’objectif de l’entreprise soit « augmenter le chiffre d’affaires de x% », objectif communiqué aux différentes entités de l’entreprise afin qu’elles identifient comment elles contribueront à sa réalisation. Le marketing décide de « revoir la segmentation de la base client », démarche qui peut être soit un objectif du marketing soit un plan d’action. On peut facilement imaginer la relation causale entre les deux objectifs : « revoir la segmentation de la base client » contribue à « augmenter le chiffre d’affaires de x % ».

En effet, l’analyse de la segmentation de la base client permet d’orienter les actions à mener comme le nombre de nouveaux clients à acquérir, le chiffre d’affaires à atteindre par segment sur les clients existants, l’augmentation du taux de fidélisation, la reconquête de clients perdus, …

Il conviendra d’ailleurs de prioriser ces actions, voire peut-être d’en abandonner certaines, afin de définir l’allocation adéquate des ressources (humaines, logistiques, financières) adaptée à chaque action client et au potentiel de chaque segment client.

Ainsi le marketing considère que la révision de la segmentation client est parfaitement en liaison avec l’objectif stratégique de l’entreprise. Pour le Directeur Financier cette révision lui permettra, en période budgétaire, de définir la probabilité d’occurrence de chiffre d’affaires potentiel par catégorie de clients.

La segmentation R.F.M. (Récense – Fréquence – Montant) est le moyen le plus performant pour normaliser une base de données client. Il s’agit d’une méthode d’analyse du portefeuille client selon trois critères : la Récense (date du dernier achat du client), la Fréquence (nombre d’achat durant la période) et le Montant (montant des achats réalisés par le client sur la période analysée).

Dans cette méthode le portefeuille client est segmenté sur 4 périodes (en trimestre, en semestre, en année) dénommées P-1, P-2, P-3, P-4 et auxquelles on attribue une réponse binaire 1ou 0 selon que le client a passé une commande sur la période (1) ou est resté inactif (0) sur la période. Ainsi un client ayant passé commande seulement sur les périodes P-1 et P-3 sera affecté du code binaire : 1010, celui ayant passé commande sur les quatre périodes sera affecté du code : 1111.

On détermine ainsi 16 segments clients que l’on peut regrouper en 5 macro-segments afin de simplifier et synthétiser la communication des résultats de l’analyse :
1111 = Très bon client
1110 = Très bon client
1101 = Bon client
1100 = Bon client
1101 = Bon client
1010 = Client cyclique
1001 = Client cyclique
1000 = Nouveau client
0111 = Bon client
0110 = Client cyclique
0101 = Client cyclique
0100 = Client perdu
0011 = Client perdu
0010 = Client perdu
0001 = Client perdu
0000 = Client inactif

Ces 16 segments identifient ainsi des clients ayant des comportements identiques et auxquels on peut associer, en colonne dans un tableur, des indicateurs comme le nombre de clients, le chiffre d’affaires, le panier moyen, la fréquence d’achat, etc. …

Et en faisant glisser cet historique à chaque nouvelle période, on peut recalculer une nouvelle segmentation permettant ainsi de déterminer un nouvel indicateur : le taux de transformation de chaque segment client c'est-à-dire les « nouveaux clients » qui sont devenus des « bons clients », les « bons clients » qui sont devenus des « très bons clients », les « très bons clients » perdus et ainsi de suite.

On voit ainsi toute la puissance d’information que l’on peut tirer de sa base client à partir du croisement des différents segments clients avec les indicateurs choisis :
- dans une vision rétrospective : la connaissance des comportements clients en fonction de leur segment,
- dans une vision prospective : l’anticipation des comportements clients à venir par l’ajout d’une probabilité du comportement.

Et à partir de ces deux visions, il devient possible d’adapter l’offre commerciale à chaque segment client en fonction des choix stratégiques définis par le dirigeant de l’entreprise.
Une telle analyse présuppose une certaine intégrité des données de la base client, par expérience, cette condition n’est pas toujours réalisée, cela ne doit néanmoins pas être un frein à sa mise en place et à l’utilisation de ce formidable levier de performance.

Dans une méthodologie BSC, pour évaluer l’atteinte de l’objectif, il conviendra alors de définir les deux types d’indicateurs clés de performance, l’indicateur de résultat (indicateur retardé) que l’on choisira parmi ceux précédemment cités et les indicateurs d’action (indicateurs avancés) qui porteront les choix stratégiques de la politique client définie.

Sur ce dernier point je vous invite à lire l’article de Patrick Jaulent « Comment lier objectifs stratégiques à long terme et activités opérationnelles quotidiennes »
www.cfo-news.com/Comment-lier-objectifs-strategiques-a-long-terme-et-activites-operationnelles-quotidiennes_a12059.html

Philippe MULARSKI
Directeur Administratif & Financier
blogdedaf.blogspot.com

Jeudi 22 Octobre 2009
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