En l’espace de quelques années, les géants de la Tech et du e-commerce se sont imposés comme les nouvelles références en matière de qualité de service et d’expérience client. Sous l’impulsion des banques en ligne et des néo-banques, les banques traditionnelles de détail ont pris conscience de l’enjeu que cela représente et tendent à rattraper leur retard. Les banques d’investissement sont encore loin d’avoir pris un tel virage.

Historiquement, le modèle des BFI est orienté produits et repose sur la capacité à innover et structurer les meilleures solutions d’investissement pour faire des bénéfices. Avec la crise de confiance qu’a subie le secteur ces dernières années, il n’est plus question de vendre des produits à tout prix, mais bien de remettre le client et la confiance client au cœur de la stratégie. L’enjeu des BFI est donc de passer d’un modèle opérationnel orienté produit à un modèle opérationnel orienté client tout en gardant une bonne capacité à innover pour ses clients.

Une connaissance plus fine des clients
Cette transformation passe par la capacité des BFI à renforcer la connaissance de leurs clients et de leurs comportements grâce à la collecte et l’analyse des données clients et des transactions effectuées. Bien que disponibles en masse, ces données sont aujourd’hui encore trop peu exploitables et exploitées. Travailler sur la structuration et la fiabilisation de ces données devient une nécessité pour les BFI afin de mieux cibler leurs clients à plus forte rentabilité et potentiel.

Travailler le parcours client
Les BFI se doivent également d’accorder une importance grandissante à la définition et à l’analyse des parcours clients sur l’ensemble de la chaîne de valeur, des opérations pré-trade aux activités post-trade. L’amélioration continue de ces parcours implique une mesure régulière de la satisfaction client. Or, les BFI sont encore trop peu outillées pour mesurer cette satisfaction client. Le principal frein réside dans la culture même des BFI, qui n’ont pas encore perçu la richesse que peut leur apporter une mesure efficace de la satisfaction de leur clientèle.

Capitaliser sur les leviers digitaux
Afin de répondre aux enjeux de simplicité et d’immédiateté, les BFI ont pris conscience de l’enjeu de conduire leur transformation technologique en modernisant leurs interfaces client et en digitalisant leurs processus opérationnels. Cependant, elles pâtissent d’infrastructures informatiques complexes, constituées de couches accumulées au fil des années de manière opportuniste. La rationalisation des systèmes d’information, aussi importante soit-elle, peine à se mettre en place. La priorité pour ces rationalisations doit être maintenant de favoriser l’expérience client.

Pour passer à cette nouvelle ère, les BFI doivent donc entamer une véritable transformation culturelle afin de gagner en agilité et en innovation. Ce changement de culture exige davantage de transversalité entre les équipes et la mise en place d’organisation et de modes de fonctionnement en « filières » responsables de parcours client. L’objectif est d’aboutir à une culture orientée client à chaque niveau de l’organisation, en développant la coopération et l’intelligence collective, avec le droit à l’erreur pour innover. Dans un paysage bancaire où la pression concurrentielle est de plus en plus forte, réussir à conduire ce changement sera un facteur de différenciation déterminant pour les BFI.

Par Gaëlle Laboureur, Managing Principal chez Capco

A propos de Capco
Capco est un cabinet de conseil international en management et organisation spécialisé dans les services financiers. Créé en 1998, Capco possède 27 bureaux dans le monde répartis sur 4 continents. Les experts Capco se concentrent sur les changements complexes de l’industrie financière et excellent dans ce domaine grâce à une expertise pointue dans les métiers bancaires et les technologies.
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