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L’art de gérer la succession dans les family offices


Les family offices vont vivre une transition générationnelle comme beaucoup d’entreprises familiales.



Cyril Demaria
Cyril Demaria
Comme beaucoup d’entreprises familiales, les family offices vont vivre une transition générationnelle. Ceci est vrai pour les individus fortunés, mais aussi pour les équipes gérant ces fortunes, ce qui constitue un double défi à gérer. Le papy boom va affecter le petit monde de la gestion privée, et singulièrement celui très discret des family offices. Certains d’entre eux ont déjà vécu la première transition, celle de l’institutionnalisation, dans le sens où le(s) fondateur(s) de la fortune familiale ont passé la main aux enfants. Beaucoup vont néanmoins devoir affronter ce premier pas délicat, qui pourrait par ailleurs coïncider avec celui du départ à la retraite des professionnels faisant fructifier le patrimoine familial.

Le changement dans la continuité
Les créateurs ont souvent laissé une forte empreinte sur le family office. «La connection émotionnelle est en effet forte entre le fondateur et l’équipe du family office qui est devenue un partenaire de confiance à long terme», explique Corinna Traumüller, dirigeante de Family Office Management Consulting. Par ailleurs, les interlocuteurs se démultiplient pour l’équipe, à mesure que les successions interviennent.

Inévitablement, se pose la question de la gestion des profils d’investissement. En effet, au sein d’une succession, certains des enfants sont plus âgés que d’autres. Les perspectives divergent et peuvent mener les équipes de gestion de fortune à faire face à des désaccords entre membres de la famille. «Les questions à régler sont délicates: est-ce que la famille souhaite conserver la gestion commune ? Continuer à investir ensemble? Quel sera le rôle du family office à cet égard?», détaille cette spécialiste de la structuration et de l’organisation de family offices.

Cette source d’incertitude est par ailleurs aggravée dans le cas de figure d’un changement au sein de l’équipe. L’attachement personnel de certains membres de l’équipe à certains membres de la famille peut les conduire à évoluer professionnellement, ou se retirer, en cas de changement au sein de la famille. Or «trouver des gens de confiance est une tâche délicate», confie Corinna Traumüller. «Les fluctuations ne sont pas une option au sein d’un family office: l’équipe doit être du meilleur niveau, correspondre à la culture de la famille et être à une étape de développement adéquate.»

Un équilibre difficile à établir et à ré-établir en cas de changement. En effet, les équipes sont restreintes, avec en général entre trois et sept professionnels au service de la famille (le nombre pouvant atteindre les vingt à trente personnes pour un patrimoine très important). Selon les régions géographiques, la structure des équipes diffère aussi: «alors qu’en Asie, le conseil est souvent un gardien du temple tout puissant; au Moyen-Orient et en Europe de l’Est, ce sont souvent des équipes plus fournies, parfois de plus d’une centaine de personne», explique-t-on chez Family Office Management Consulting. «En Europe de l’Ouest et aux Etats-Unis, l’implication directe de la famille est plus substantielle et les structures sont plus légères».

La délicate gestion du risque opérationnel
L’importance des équipes en place met en balance le risque de perte des ressources humaines dans un family office et la dispersion de l’information potentielle que représente l’implication un grand nombre de personnes. «Plusieurs structures ont mis en place des plans de succession des propriétaires de family offices, mais aussi pour les personnes-clés de ces mêmes family offices – pour absences temporaires et permanentes», explique Corinna Traumüller. Certaines structures mettent en place des manuels et des responsables de deuxième rang, ce qui n’est pas sans rappeler les processus des banques – avec exercices à la clé.

La question de la gestion et du transfert des savoirs et du savoirfaire est bien entendu centrale. Si les manuels permettent de mettre au point des processus pouvant survivre aux empêchements d’exercice de membres de l’équipe, il n’en demeure pas moins que la préservation de la confidentialité a un prix. Le risque de pertes d’informations peut être minimisé par les règles de «quatre yeux», où chacun informe un collègue des évolutions principales de son activité; ainsi que par la mise à jour régulière d’un système d’informations accessible à tous.

Néanmoins, la confiance et la sympathie sont les aspects essentiels du recrutement d’un professionnel et ce sont des qualités parmi les plus difficiles à établir et maintenir. «Un professionnel est ainsi un risk manager par essence, car il doit non seulement être informé mais être capable de prédire les risques principaux que la structure va affronter. Il faut penser plusieurs étapes à l’avance en termes financiers, mais aussi opérationnels», analyse Corinna Traumüller. A cet aune, le professionnel du i est à la banque ce que l’agent secret est à la défense: un individu polyvalent, fiable, résistant à la pression et avec une vision d’ensemble des situations… et une rémunération sans doute à la hauteur des enjeux.

Cyril Demaria
Passionné par la finance et l’innovation technologique, Cyril a développé une philosophie « hands on », comme analyste dans un fonds de capital-risque transatlantique à San Francisco et à Paris, puis grâce à ses expériences opérationnelles et en tant que fondateur de
Corporate Development Consulting , un cabinet de conseil en private equity. Il a contribué au développement de plusieurs jeunes pousses (Internet, télécommunications et logiciel). Cyril fut portfolio manager au sein du fonds de fonds d'un groupe d'assurance français, et est actuellement associate dans un fonds de fonds basé à Zürich.

Diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Lyon, d’Etudes Approfondies (DEA) en Géopolitique, d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Droit Européen des Affaires, et d’HEC (spécialisation Entrepreneurs). Cyril est l'auteur de
Développement durable et finance (Maxima, 2004), le premier livre en français analysant le processus d'investissement selon des critères de développement durable. Il est aussi l'auteur de Introduction au private equity (Banque Editeur, 2006), et de "Profession business angel" (Banque Editeur, 2008).
 
Cyril Demaria
+41.79.813.86.49

Mercredi 5 Mai 2010
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