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L’adaptation à la culture locale, clé de la croissance à l’international


« La clé du succès, c'est la faculté de comprendre le point de vue des autres », affirmait le constructeur automobile américain Henry Ford. A une époque où les sociétés de toutes tailles recherchent des opportunités de croissance à l'étranger, le conseil de Ford apparait comme particulièrement utile.



Frédéric Bleuse
Frédéric Bleuse
Tout porte en effet à croire que la stratégie consistant à rechercher de nouveaux marchés est la bonne. Les entreprises présentes à l'international affichent ainsi de bien meilleurs résultats tant en termes de chiffre d'affaires que de bénéfices, que celles qui se concentrent uniquement sur les marchés nationaux.

Or si le fait d'étendre ses activités sur de nouveaux marchés présente des avantages indéniables, les exemples d'échec d'expansion à l'international ne manquent pas, comme en témoignent notamment les expériences de Vodafone, Carrefour et e-Bay, qui n'ont pas réussi à cerner les goûts et les habitudes de consommation des Japonais (« Failed Businesses in Japan », Japan Inc, septembre 2007).

Comparée à d’autres problématiques telles que les locaux, la concurrence, la taille du marché et la réglementation, la culture peut sembler secondaire lors de l'étude d'un nouveau marché. L’importance de l’aspect culturel ne devrait pourtant jamais être sous-estimée, et ce notamment lors des fusions.

Lors de la fusion de Daimler et de Chrysler en 1998, les chiffres laissaient penser que cette opération était parfaitement indiquée, et que les points forts et les compétences de chaque entité seraient mutuellement bénéfiques. La réalité s'est révélée tout autre, principalement à cause de la différence de culture entre l’entreprise américaine et l’allemande. La satisfaction des employés s'est effondrée (en particulier chez Chrysler), les synergies prévues ne se sont pas matérialisées et les performances se sont dégradées.

Il s'agit certes ici d'une incompatibilité culturelle à grande échelle, mais toute entreprise ou personne ayant une certaine expérience à l'international peut, à un moment ou à un autre, se retrouver dans une situation délicate, qu'il s'agisse de divergences de styles de gestion, de faux pas culturels (le plus souvent en rapport avec les bonnes manières), ou de ratages linguistiques.

Comment un aspirant exportateur peut-il alors surmonter les obstacles liés au développement à l'international ? Les « locaux » et les « ressources humaines » représentent les principaux obstacles à l'expansion pour les entreprises. A l'échelle mondiale, près d'un tiers (34 %) des entreprises citent en effet l'établissement d'une présence physique dans un pays étranger comme le plus grand obstacle à leur expansion internationale.

En ce qui concerne les embauches, les opinions sont partagées quant aux personnes les mieux adaptées pour diriger un bureau à l'étranger : 53 % des personnes interrogées pensent que les cadres dirigeants doivent être originaires du pays de la société mère, tandis que 47 % considèrent que l'équipe dirigeante doit être recrutée sur le marché local. Près des deux tiers (64 %) estiment qu'il est difficile de recruter du personnel étranger.

La divergence d'opinion concernant les stratégies de recrutement souligne qu'il n'existe pas de recette miracle pour garantir le succès d'une expansion. Il est nécessaire de nouer des contacts, d'évaluer les goûts des consommateurs, de trouver les partenaires appropriés : il s'agit d'un processus d'exploration où il n'existe pas de réponses toutes faites.

La flexibilité permet notamment de pouvoir augmenter ou diminuer facilement les espaces de travail. Près des deux tiers des entreprises déclarent que leurs engagements immobiliers doivent être « à très court terme » lorsqu'elles mettent en place une activité à l'étranger, car elles ignorent à quelle vitesse elles se développeront. De nombreuses sociétés recherchent des plates-formes de travail qui leur permettent de s'adapter rapidement, plutôt que des locaux à coûts fixes.

Certaines préfèrent carrément éviter les locaux physiques et utilisent des solutions de bureaux virtuels pour accéder à une adresse postale et à des services de permanence téléphonique et de gestion du courrier.

Tout comme les aspects culturels, les aspects logistiques constituent un défi au moment de choisir des locaux à l'étranger. Il faut acheter des meubles, s'approvisionner en équipement informatique, engager du personnel de réception fiable. Tout cela est déjà bien assez coûteux dans le pays d'origine de la société, alors imaginez ce qu'il en est à l'étranger et dans une autre langue.

L'une des solutions consiste à utiliser un espace de travail où tout est déjà prêt. Lorsqu'elle établit une nouvelle activité, l’entreprise peut alors utiliser les espaces de travail flexibles des centres d'affaires du pays pour explorer le nouveau site et s'implanter sur le marché.

Tout projet d'expansion doit donc comprendre deux éléments : le temps d'exploration et la flexibilité. En limitant les investissements de base et les frais courants, les entreprises se donnent plus de temps pour explorer les cultures et marchés locaux.

Frédéric Bleuse, Directeur Général France de Regus
www.regus.fr

Lundi 27 Février 2012
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