Ces occasions leur ont permis d’afficher leurs nouvelles ambitions et de clarifier la stratégie poursuivie sur l’offre Produit. Ainsi, il nous apparaît maintenant opportun de vous restituer notre point de vue sur ces acquisitions récentes pour permettre d’y voir plus clair quant à l’attitude à adopter face à ces opérations stratégiques.

Traditionnellement dominé par des acteurs spécialisés, le paysage des solutions de Gestion de la Performance – EPM - s’est profondément modifié en 2007. Coup sur coup cinq acquisitions majeures ont été annoncées par des leaders de l’édition de logiciels destinés aux Entreprises.

En mars 2007, Oracle Corp annonce le rachat d’Hyperion Software (CA 830 mUSD – RN 67,7 mUSD) pour 3,3 MUSD. Cette acquisition représente environ 6% du CA d’Oracle, ratio qui permet de mesurer les forces en présence.

En Mai 2007, SAP rachète OutlookSoft pour 200 mUSD puis en Octobre 2007 lance une OPA amicale de 6,7MUSD sur Business Object (CA 1.4 MUSD – RN 69 mUSD) qui avait préalablement acquis Cartesis Software pour 300 mUSD (CA 100 mUSD – RN : nc). L’ensemble de ces acquisitions représente environ 10% du CA de SAP.

En Novembre 2007, IBM signe un accord en vue d’acquérir Cognos pour 5 MUSD (CA 1M USD - RN 120 M USD) ; celui-ci avait acquis Applix pour 339 MUSD (CA 70 MUSD). Le ratio s’élève cette fois ci à 1% du CA d’IBM.

De nombreuses raisons ont été invoquées pour justifier ces rachats, tant du point de vue des acheteurs que des vendeurs. Examinons un certain nombre d’entre elles.

Oracle et SAP se livrent depuis de nombreuses années une lutte acharnée pour s’assurer le leadership dans le domaine de l’édition de logiciels intégrés destinés aux Entreprises. Cette concurrence s’étend inéluctablement à tous les métiers de l’Entreprise et par conséquent au cycle de Gestion de la performance (reporting financier et non financier, élaboration budgétaire, BI,…). Ce secteur, très porteur pour les éditeurs, est estimé à 1.5 MUSD et devrait croître de 14 % par an jusqu’en 2011 pour atteindre 3 MUSD (source Gartner).

Ces acquisitions permettent aux différents acteurs de se positionner auprès de nouveaux clients ou d’atteindre des nouveaux départements auprès desquels ils souffraient d’un déficit d’image, d’agilité, de souplesse ou d’adaptation à la spécificité de leur métier. SAP affiche d’ailleurs une stratégie volontariste et souhaite doubler son marché cible d’ici trois ans pour le porter à 70 MUSD en s’ouvrant de nouvelles portes avec une offre produit élargie.

Un dernier argument, souvent cité par les observateurs, met en évidence l’effet d’opportunité lié au rachat d’une technologie éprouvée et performante (la majeure partie des sociétés rachetées figure dans le CPM Magic Quadrant du Gartner- Mettre le MQ et montrer l’évolution). Cette stratégie, même si elle est plus coûteuse, permet de réduire les risques d’incertitude liés au développement en interne d’une technologie compétitive et les délais de mise sur le marché.

Confrontées à un marché mature et à l’impérieuse nécessité d’atteindre la fameuse « taille critique » les sociétés acquises ont toutes largement accepté les offres qui leur ont été faites. Quelles analyses pouvons-nous en tirer ?

- Hormis l’aspect financier qui a vraisemblablement joué un rôle, les principaux avantages que ces sociétés en retirent sont d’abord l’accès à une capacité d’investissement, de Recherche et Développement sans commune mesure avec celle existant préalablement.

- La stabilité du capital, qui rend possible le raisonnement à plus long terme, leur permettra de s’inscrire dans une logique applicative mutualisée et bénéfique pour les clients. Les outils EPM pourront incorporer dans leurs produits des technologies émergentes développées pour d’autres gammes (Service Oriented Architecture par exemple), qui n’auraient pas fait l’objet de recherche s’ils étaient restés isolés.

- Par ailleurs, d’un point de vue business, ces sociétés acquises bénéficieront par capillarité de la notoriété acquise par leur maison mère, ce qui leur permettra d’être automatiquement connues et ainsi plus facilement sélectionnées en phase de choix d’outil.

- Ces sociétés connaîtront mécaniquement un regain de croissance rendu possible via le recours à des structures élargies (forces de vente couvrant plus de territoire, implantation dans des pays non préalablement couverts, accès aux clients plus simple).

La mutualisation des fonctions supports autorisera l’accès à des méthodes et infrastructures encore plus professionnelles, rendant l’ensemble encore plus performant et augmentant de facto la satisfaction des clients.

Le seul risque inhérent à ces rachats concerne la dilution voire la perte de l’effort de créativité et de flexibilité qui ont caractérisé ces anciennes start-up. Cet aspect ne doit pas être sous estimé tant la réussite et le dynamisme de ce secteur lui sont dus.

L’observation des différents modèles d’intégration, d’organisation et des différentes roadmaps est révélatrice de la stratégie mise en oeuvre par chacun des acteurs et permet de mettre en évidence des clés de lecture permettant d’évaluer les probabilités de succès de ces opérations.

1. Oracle et Hyperion

La gamme Hyperion a été répartie à la fois sur la partie Oracle Fusion Middleware (pour la partie Hyperion System 9 BI+, vendu seul ou au sein d’un offre incluant Oracle 11g : OBIEE+) et sur Oracle Application pour les produits tels que HFM et Planning qui constituent la gamme Performance Management Application.

Les quelques produits qui seront abandonnés suite à cette opération ont été rendus publics lors de la conférence Open World de Novembre 2007 à San Francisco. Les produits de la gamme Hyperion ne sont pas touchés car considérés comme stratégiques (suppression des produits Oracle Planning et Peoplesoft Planning par exemple).

Cette rationalisation nécessaire ne doit pas cacher l’axe principal de progrès de cette gamme EPM à savoir l’interopérabilité entre les différents produits, tant à l’intérieur de l’ancienne gamme Hyperion, que vis-à-vis de la gamme Oracle BI. Ces axes d’améliorations faisaient déjà partie de la road map, mais le rachat par Oracle s’il ne complexifie pas la tâche, l’alourdit néanmoins du fait du nombre possible d’interactions entre produits.

D’un point de vue culturel, Oracle a une grande expérience des acquisitions puisqu’elle a investi 20 M USD sur les trois dernières années pour acquérir plus de 30 sociétés (PeopleSoft, Siebel…). Ainsi, conformément à l’approche utilisée de nombreuses fois par Oracle, les équipes Hyperion France sont complètement absorbées, intègrent les locaux de Colombes et les fonctions transverses redondantes sont éliminées (en Décembre 2007, 36 suppressions de poste ont été annoncées).

Dernier point militant en faveur d’une acquisition « sécurisée » : les sièges sociaux des deux groupes sont distants de 40 km), distance qui facilite l’intégration tant culturelle qu’humaine.

2. IBM et Cognos

Au sein d’IBM, notoirement connu pour la faiblesse de son offre BI / EPM (hormis hardware et SGBDR : IBM DB2), Cognos sera intégré au sein de la division « Information Management Software », classé dans la ligne de produit « Information on Demand ».

Cette acquisition est cohérente avec la stratégie d’IBM et classe l’opération comme une démarche purement outil de gestion de l’information (ce qui est le positionnement de Cognos BI+). Par contre IBM ne semble pas insister et est d’ailleurs encore peu crédible sur les outils répondant aux problématiques fonctionnelles de l’EPM (Cognos controller – Cognos Planning).

Ainsi, IBM est en mesure de fournir un ensemble clé en main avec Hardware, SGBDR, Software (reporting et ETL via Ascential) et consulting associé. Ce rachat vient donc compléter sa gamme existante sans effet de chevauchement.

Mais le vrai challenge réside dans le saut technologique que Cognos doit effectuer. En effet, Cognos a acquis Applix pour bénéficier d’une technologie multidimensionnelle à mémoire cache de 64 bits qui viendra compléter voire remplacer sa technologie vieillissante.

Applix, via sa technologie robuste TM1, vient apporter des fonctionnalités qui lui font de plus en plus défaut comme l’analyse – la modélisation – la simulation financière complexe, ainsi qu’une architecture multidimensionnelle pour ses produits Cognos Planning et Cognos Controller.

Cette stratégie applicative, porteuse de sens, doit être mise en relation avec le fait, comme le reconnaît le CEO d’Applix, que Cognos a déjà été fortement challengé sur sa capacité à intégrer rapidement au sein de sa gamme des technologies ou offres tierces (Adaytum et Frango notamment).

Ainsi, ce changement technologique majeur fait entrer Cognos dans une zone de risque en terme de stabilité de sa plate forme applicative, risque non pas sur la réussite du projet mais sur le délai de fiabilisation de sa nouvelle solution. Reste à savoir si, en complément de cet aspect, de possibles remous organisationnels générés au sein de la structure Cognos, pourraient constituer un facteur additionnel de déstabilisation.

D’un point de vue culturel, les deux organisations sont très proches et ont surtout eu l’occasion de créer de véritables relations de partenariat couronnées de succès comme NYPD, Met Life…

3. SAP – BO

Ce rachat est beaucoup plus complexe à analyser du fait du nombre d’acteurs impliqués. Les observateurs avaient déjà noté des incohérences dans le rapprochement SAP – Outlook soft qui non seulement repose sur la technologie Microsoft Analysis Services, directement concurrente de la plateforme SAP NetWeaver BI mais aussi présente une forte redondance fonctionnelle avec l’offre SAP SEM (consolidation – reporting – budget…).

A notre avis, ce rachat, anecdotique de part la taille de la société, est venu crédibiliser un discours marketing sur l’EPM plutôt que renforcer une stratégie volontariste.

Le rachat de Cartesis par Business Object, a été beaucoup plus commenté car la gamme acquise complétait de manière naturelle les « trous » de l’offre BO : Consolidation statutaire et reporting financiers, Governance – Risk et Compliance.

Le rachat de BO par SAP pose de manière plus accrue le problème de la cohérence d’ensemble de la gamme EPM.

En effet, deux typologies de produits présentent des redondances : le requêteur Cartesis Analytics, pâle reflet du cœur de métier de Business Object ainsi que les outils d’élaboration budgétaire Cartesis Planning (ancien INEA) et BO Planning (ancien SRC) qui sont abandonnés au profit de Outlooksoft.

Ces redondances résolues, la vision formulée par SAP repose sur l’unification des gammes Cartesis – Outlooksoft – Pilot (Strategic Management) – ALG (Activity Based Costing).
Cette refonte, nécessaire et souhaitée, pose de manière accrue la problématique de partage de référentiel et d’interopérabilité entre les différents applicatifs qui sont très éloignés tant par la technologie (Microsoft Analysis Services pour Outlooksoft versus base de données relationnelle pour Cartesis) que par les processus et modèles métiers adressés.

Nous n’avons à l’heure actuelle que peu de visibilité sur le devenir de la gamme SAP SEM et en particulier sur les applicatifs métiers qui seront probablement progressivement abandonnés. Ce segment d’offre reste d’ailleurs intégré à la division portant l’offre SAP alors que la nouvelle gamme EPM est regroupée dans une business Unit indépendante. Dans tous les cas, nous ne doutons pas du maintien de l’offre multi dimensionnelle (SAP BW) dans le portefeuille des technologies clés et considérons le transfert de technologie annoncé entre BO et les composants Netweaver (technologie multidimensionnelle pour les produits Business Object par exemple) comme un avantage concurrentiel à terme.

En tout état de cause, les trimestres qui viennent laissent présager de fortes restructurations sur l’offre EPM de SAP, tant technologiques qu’applicatives. Cette période d’instabilité ne doit pas faire oublier que les produits en portefeuille sont des leaders sur leur marché respectif et il faut donc rester optimiste sur le résultat de leur combinaison.

Du point de vue humain et organisationnel, il faut noter que SAP a connu une croissance principalement interne, BO représente ainsi sa première opération majeure de croissance externe. SAP doit donc démontrer sa capacité d’intégration. A l’heure actuelle, c’est la prudence qui est de mise puisque le modèle retenu repose sur la séparation des Business Units. Prudence bien justifiée si l’on prend en compte les différences culturelles majeures, renforcées par une distance géographique importante (Walldorf versus Silicon Valley).

Ont participé à la rédaction de cet article :
Catherine Pilidjian - Associée - cpilidjian@ineum.com
Olivier Courtois - Associé - ocourtois@ineum.com
Jean-François Valla - Senior Manager - jfvalla@ineum.com