Les principes du Lean Manufacturing sont aujourd’hui largement répandus dans les systèmes de production. Cette démarche consiste à aligner les opérations sur la demande du client en éradiquant les problèmes opérationnels : élimination des pertes, réduction de la variabilité des processus, augmentation de la flexibilité pour s’adapter aux besoins du client. Le Lean Manufacturing a fortement contribué à améliorer les niveaux de qualité et de productivité durant ces 20 dernières années dans la plupart des entreprises industrielles.

Le Lean, un succès dans l’industrie automobile
La démarche Lean a conduit à la mise en place de nouvelles organisations de la production basées sur les principes du « flux tendu » ou du « juste à temps », notamment dans l’industrie automobile. Ces solutions techniques se sont accompagnées d’une évolution des systèmes de management permettant de mieux piloter la performance et d’instaurer une dynamique d’amélioration continue. Mais si les principes du Lean ont été largement repris et déployés dans d’autres secteurs tels que ceux des services, il est en revanche des domaines où ils peinent encore à s’imposer.

Une démarche de « Lean Development » va s’attacher à concentrer au maximum les opérations sur les activités à valeur ajoutée permettant de délivrer au client le bon produit, au moindre coût, au bon moment, dans les quantités juste nécessaires et minimiser les activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée.

Voici quelques exemples de pertes couramment rencontrées dans les processus de développement et classées selon les 7 catégories définies dans le cadre d’une démarche Lean :
- Surproduction : manque de capitalisation et d’efficience de la production documentaire nécessitant plus de temps pour re-créer les documents.
- Mouvements inutiles : référentiel documentaire mal connu (ou mal adapté) nécessitant une perte de temps dans la recherche d’informations.
- Attentes : processus de décision et de communication inefficients induisant des délais supplémentaires et des ruptures de charges dans les bureaux d’études.
- Reprises : reprises de conception, spécifications insuffisamment claires, besoin mal exprimé, manque d’anticipation de la demande client.
- Stocks : stocks de dossiers en attente de validation, stocks de pièces en attente de test…
- Sur-qualité : spécifications trop rigides, formalisme et manque de flexibilité.
- Transports inutiles : manque de proximité des équipes, organisation non ergonomique des données.

Les 3 piliers fondamentaux pour une démarche de « Lean Development »

Elle doit nécessairement reposer sur les 3 éléments suivants :
- La construction et le déploiement de solutions techniques adaptées. Par exemple : définir des standards de conception et de travail avec les fournisseurs.
- L’amélioration des systèmes de management favorisant un processus de développement « tiré». Il va par exemple s’agir de mettre en place un système performant de gestion de la répartition et de la planification des tâches.
- Une conduite au changement au sein de l’entreprise grâce par exemple à l’alignement du Top Management qui doit communiquer une vision claire.

« Les enjeux d’une démarche de « Lean Development » sont colossaux quand on regarde les budgets R&D engagés par la plupart des entreprises et la complexité croissante des développements à réaliser. Or, on peut constater davantage de dérapages sur les budgets et les délais de mise sur le marché de nouveaux produits : l’A380 d’Airbus ou encore l’EPR d’Areva en sont des illustrations récentes » déclare Pierre ROUGIER, Associé fondateur de KEPLER. « Les bénéfices d’une telle démarche sont immenses : réduction du « time to market », augmentation des flux de nouveaux projets, réduction des coûts de développement, performance des nouveaux produits, etc. Une démarche Lean sera un formidable levier de performance pour les entreprises qui sauront pleinement l’exploiter. »

KEPLER

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