De l’importance d’une collaboration forte entre le Directeur Administratif et Financier (DAF) et le Directeur des Systèmes Informatiques (DSI)

Bien que la relation entre le Directeur des Systèmes d’Information (DSI) et le Directeur Administratif et Financier (DAF) ait déjà évolué, elle doit encore profondément changer. Dans cette interview, Stephan Hadinger, Directeur de la Technologie chez Amazon Web Services (AWS) en France, présente les clés d’une collaboration efficace entre DAF et DSI pour, in fine, contribuer à la croissance de leur entreprise.

Comment la relation entre DAF et DSI s’est-elle construite et a-t-elle évolué ?

Au cours des années 60, les entreprises ont constaté qu'elles devaient intégrer leurs dépenses en technologies de l'information aux coûts d'exploitation. Au départ, ce nouveau type de frais généraux administratifs constituait un coût supplémentaire, au même titre que les agrafeuses, le chauffage, le service téléphonique ou le mobilier de bureau. Comme pour toute dépense, il fallait que ce coût soit anticipé et réduit. A cette époque, on partait généralement du principe que le DAF et les personnes extérieures au service informatique ne comprenaient pas les détails techniques liés aux dépenses. Le directeur financier servait de « contrôleur » de dépenses – examinant les analyses de rentabilité et définissant un budget informatique.

Aujourd’hui, les choses ont considérablement changé. L’évolution des technologies y a contribué considérablement, mais pas seulement : ce changement est aussi lié à la place des technologies et du numérique dans une entreprise. Alors que la technologie était auparavant considérée comme une fonction de soutien – similaire aux frais généraux et administratifs fixes mentionnés précédemment - elle est désormais au cœur de l’activité des entreprises. La technologie tient une place centrale dans la génération de revenus et dans la structure des coûts de l’organisation, dans sa stratégie concurrentielle, dans ses audits ainsi que dans ses activités de ressources humaines. On observe que les entreprises ne veulent plus simplement minimiser les coûts technologiques, elles veulent au contraire capitaliser sur la technologie pour atteindre leurs résultats.

Un autre changement important à prendre en considération réside dans la vitesse, l’incertitude et la complexité de nos environnements numériques qui ne nous permettent pas toujours de prédire avec précision les dépenses technologiques et leurs rendements. Il est bien sûr possible – et les entreprises devraient s’y attacher – de projeter un retour sur un investissement technologique, mais il est vrai que la précision de ces estimations reste approximative. Les organisations investissent pour améliorer leur agilité et leur résilience afin de pouvoir faire face aux besoins futurs, quels qu'ils soient. L'analyse de rentabilité porte donc davantage sur le développement d'actifs hors bilan et d'options réelles.

Par ailleurs, l'idée que le directeur financier ne soit pas capable de comprendre la technologie est totalement dépassée, et avec elle l'idée que les DSI doivent traduire les besoins technologiques dans le « langage de l'entreprise ». En effet, le langage des affaires, aujourd'hui, est de plus en plus lié au discours technologique.

Dernier point : de plus en plus d’entreprises reconnaissent que le risque technologique est réel, mais que la technologie joue également un rôle important dans la gestion d’autres risques. On pense assez naturellement aux failles de cybersécurité, mais il existe d'autres risques moins connus comme une architecture informatique interne obsolète qui pourrait empêcher l'organisation d'atteindre ses objectifs à court terme. La technologie est également un atout clé dans la résilience, et soutiendra l’entreprise dans sa capacité à répondre à des perturbations telles que la pandémie de COVID-19.

Comment le DAF et le DSI doivent-ils échanger pour une collaboration efficace ?
Le contrôle des dépenses technologiques par le DAF ne doit plus être au centre de la relation DSI-DAF. Les deux parties ont le même niveau de responsabilité lorsqu’il s’agit d’effectuer les bons investissements informatiques pour soutenir les objectifs de l’entreprise et d’aider à définir ces objectifs.

Concrètement, il est essentiel d’associer les priorités stratégiques de l’entreprise aux investissements que l’informatique peut prendre en charge. Prenons l’exemple d’une entreprise qui souhaite développer un avantage concurrentiel en améliorant son service client : dans ce cas précis, le DAF et le DSI peuvent réfléchir ensemble sur la meilleure façon d’exploiter la technologie.

Il y a ensuite le défi de la mesure du succès d'une initiative informatique qui pose souvent un problème pour les entreprises où le DAF et le DSI ne sont pas alignés. Beaucoup d’organisations adoptent par exemple le Cloud AWS pour accélérer leur production, et calculent ensuite leur succès en fonction du nombre de serveurs migrés ou de l’évolution du coût de leur infrastructure. Nous rencontrons certains directeurs financiers qui comprennent bien l’objectif pour leur organisation de gagner en agilité, mais qui ne savent pas comment mesurer le succès de l’initiative. C’est pourquoi le DSI et le DAF doivent travailler main dans la main pour établir une définition commune du succès et de l’impact sur l’ensemble de l’entreprise.

Pourquoi est-ce si important que le DAF et le DSI travaillent en étroite collaboration ?

Cette relation est cruciale au bon fonctionnement de l’entreprise et à sa croissance. Par exemple, le DSI doit informer le DAF de l’état des systèmes d’information et de son impact potentiel sur l’entreprise. S'il y a des risques, ce dernier doit le savoir pour les communiquer aux autres parties prenantes. Le DAF, en collaboration étroite avec le DSI, doit élaborer un plan pour faire face aux risques et aux contraintes – tels que les risques de sécurité, les technologies obsolètes ou les compétences manquantes des employés du service informatique qui empêcheront l'entreprise d'évoluer rapidement.

Par le passé, le DSI devait plaider pour des améliorations des systèmes existants. Mais cette responsabilité n’incombe pas seulement au DSI. Ce qu’on appelle la « dette technique » réduit les revenus futurs, tout en augmentant les coûts et les risques. Le directeur financier doit en avoir conscience, en être informé et participer aux décisions visant à réduire cette dette technique.

En travaillant ensemble, le DAF et le DSI trouveront des moyens de justifier les dépenses informatiques, malgré l'absence d'une analyse de rentabilité habituelle, limitant le risque de ces investissements. Dans le monde numérique, on observe qu’il vaut souvent mieux procéder par investissements progressifs en surveillant constamment les résultats. En collaborant pour identifier les petits investissements informatiques qui permettront de réaliser un objectif et en mesurer le succès, le DAF et le DSI pourront ensuite engager davantage de dépenses sereinement. Ils trouveront également des moyens de conserver leur agilité tout au long de l’année fiscale pour modifier les plans en fonction de l’évolution des besoins de l’entreprise.

Le DSI et le DAF sont des partenaires qui font progresser les objectifs de l’entreprise. Ensemble, ils doivent partager une compréhension de la technologie et de son influence sur l'avenir de l'organisation pour pouvoir prendre des décisions sur des investissements au rendement incertain. Le DAF et le DSI doivent réfléchir, ensemble, à la manière dont la technologie contribuera au succès de l’entreprise.