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Gestion des Talents et RSE


L’adéquation entre les compétences actuelles et celles de demain est une nécessité hautement stratégique pour l’entreprise, d’autant plus si cette dernière souhaite s’engager dans une démarche RSE.



Constant Calvo
Constant Calvo
Évaluer l’ensemble des compétences indispensables pour assurer sa prospérité et sa pérennité, ainsi que les compétences issues de la nouvelle économie centrée sur la durabilité, c’est-à-dire une économie de plus en plus mondialisée, et confrontée d’une part à des pénuries de ressources et d’énergie, et, d’autre part, à des contraintes de normes et de sécurité au plan social, sociétal et environnemental, ainsi qu’aux attentes des Parties Prenantes, c’est tout le défi ce ce qu’il est convenu d’appeler la Gestion des Talents.

Selon les conclusions d’une étude internationale réalisée, fin 2009, par The Economist Intelligence Unit (EIU), pour le compte du Cabinet StepStone Solutions, portant sur 400 dirigeants de grands Groupes, la reprise économique qui en dépit des Cassandre et des sceptiques semble pointer à l’horizon, risque de se heurter à une pénurie de talents.

Et selon Matthew Parker, Directeur Général de StepStone Solutions: « Les entreprises se trouvent à un carrefour en matière de Gestion des Talents. C’est aujourd’hui qu’elles doivent choisir de mettre en place les actions qui s’imposent pour créer, maintenir et développer leurs viviers de talents à l’échelle internationale. Si elles choisissent de ne rien faire, il est certain que cela entraînera une fuite progressive de leurs ressources clés et une baisse inévitable de leur performance ».

Une autre étude, réalisée en Europe par SD Worx, en 2009, montre que près de 75% des entreprises françaises interrogées affirment avoir formalisé une « Stratégie de gestion des talents » ou « prévoient » de le faire dans les deux années à venir. 52% des DRH français jugent, par ailleurs, la Gestion des Talents « essentielle » pour la réussite de l’entreprise.

Le Boston Consulting Group et la Fédération mondiale des Associations de Direction du Personnel (WFPMA) avaient pour leur part, publié les résultats d’une étude menée entre janvier et novembre 2007, auprès de 4 700 cadres dirigeants dans 83 pays.

Selon celle-ci, dans neuf pays, la capacité des entreprises à recruter des hauts potentiels - managers, spécialistes ou techniciens – est considérée comme une priorité. Il s’avére que les DRH américains et chinois sont les plus impliqués dans la Gestion des Talents.

Autre fait marquant de cette étude, dans 10 pays l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle est considéré comme l’un des principaux défis en matière RH, voire une nécessité incontournable pour les entreprises souhaitant fidéliser les talents, en l’occurrence celles et ceux affirmant que le salaire n’est pas leur seule motivation ou leur motivation principale.

L’étude publiée mi-avril 2009 par Krauthammer est, en revanche, la seule à notre connaissance, à s’inscrire en faux avec cette tendance générale, puisque leurs auteurs ont affirmé : « Nous avons observé que la RSE jouait un rôle mineur dans le recrutement et la fidélisation ».

Ceci précisé, on aurait tort, selon nous, de penser que la Gestion des Talents ne concerne que les jeunes diplômés et les Hauts potentiels. En réalité, elle concerne l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise.

On profitera de l’occasion pour affirmer que nous ne saurions souscrire à l’idée d’une « Guerre » des talents. Nous préférerions plutôt parler de « Gestion Dynamique des Talents », un intitulé qui nous semble de surcroît posséder l’avantage d’être plus en cohérence avec les valeurs véhiculées par les concepts et démarches de la Responsabilité Sociale des Entreprises.

Soit le double constat suivant : Les salariés préfèrent travailler dans des organisations dont les valeurs correspondent aux leurs, ou qui leur semblent proches, d’une part ;

L’intégration de la RSE à l’image de marque permet d’améliorer le recrutement et la fidélisation des collaborateurs, mais également le maintien dans l’emploi, notamment dans les marchés où la main-d’oeuvre et les compétences se font rares, d’autre part.

On ne sera pas étonné, par conséquent, d’observer que les entreprises qui dominent le marché en matière de RSE ont développé une forte image de marque d’employeur, et ont intégré leurs concepts et démarches RSE à leurs offres de recrutement, de fidélisation, ou de maintien dans l’emploi, en termes de valeur ajoutée.

En mettant en avant leur démarche de responsabilité Sociale dans leur image de marque de recrutement, ainsi que dans leur communication, et en faisant la promotion des avantages à tirer lorsqu’on intègre et travaille au sein d’une culture fondée sur le comportement éthique et les valeurs partagées, ces entreprises font le pari de l’attractivité de leur offre.

Les projets de bénévolat ou de mécénat de compétences, par exemple, peuvent exercer sur les salariés une forte attractivité.

Ces entreprises affichent un engagement RSE, entretiennent une culture RSE, intègrent pleinement la RSE à l’ensemble de leurs activités, récompensent les décisions prises dans le champ de la RSE, et valorisent les initiatives relatives à la RSE.

C’est dire aussi que le recrutement et la fidélisation des nouveaux arrivants ne sont que les premières étapes d’un dispositif de Gestion des Talents centré sur la RSE.

Les salariés étant parmi les personnes clés de l’élaboration d’une stratégie RSE, il s’agit d’instaurer avec eux un dialogue, de les consulter, de les faire participer à la recherche et au développement de nouveaux projets ou de nouvelles approches.

Certaines entreprises n’hésitent pas à consulter leurs salariés afin de les impliquer dans l’élaboration et la mise en œuvre de leur engagement communautaire ou de leur projet de bienfaisance ou de philanthropie.

D’autant que, du point de vue de la Conduite du Changement généré par l’émergence de la RSE, il existerait trois catégories de salariés : ceux qui ont les valeurs et le comportement éthique ; ceux qui ont les valeurs, mais n’ont pas le comportement; et enfin, ceux qui n’ont ni les valeurs ni le comportement.

Mais ça c’est une autre histoire.

Constant Calvo, Directeur associé ADHERE RH
http://blog.adhere-rh.com

Lundi 26 Avril 2010
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