Évaluer l’ensemble des compétences indispensables pour assurer la prospérité et la pérennité de l’entreprise, ainsi que les compétences issues de la nouvelle économie centrée sur la durabilité, c’est le défi de ce qu’il est convenu d’appeler la gestion des talents.

Les salariés préfèrent travailler dans des organisations dont les valeurs correspondent aux leurs, ou qui leur semblent proches; l’intégration de la RSE à l’image de marque permet d’améliorer le recrutement et la fidélisation des collaborateurs, mais également le maintien dans l’emploi, notamment dans les marchés où les bassins d’emploi et les compétences se font rares.

Les entreprises qui dominent le marché en matière de RSE ont développé une forte image de marque d’employeur. Elles ont intégré les concepts, enjeux et objectifs RSE à leurs offres de recrutement, de fidélisation, ou de maintien dans l’emploi. Elles affichent un engagement RSE, entretiennent une culture RSE, intègrent pleinement la RSE à l’ensemble de leurs activités, récompensent les décisions prises dans le champ de la RSE, et valorisent les initiatives relatives à la RSE.

En mettant en avant leur démarche de responsabilité sociétale et environnementale dans leur image de marque de recrutement, ainsi que dans leur communication, et en faisant la promotion des avantages à tirer lorsqu’on intègre et travaille au sein d’une culture fondée sur le comportement éthique et les valeurs partagées, ces entreprises font le pari de l’attractivité de leur offre.

Pour autant, on est étonné de constater que les compétences RSE jouent un rôle mineur dans les politiques et process de recrutement et fidélisation des talents de la plupart des entreprises. (Gestion des talents, les entreprises françaises restent élitistes)

Le recrutement et la fidélisation des nouveaux arrivants sont les premières et indispensables étapes d’un dispositif de gestion des talents centrée sur la RSE.

Les salariés étant parmi les personnes clés de l’élaboration d’une stratégie RSE, il s’agit d’instaurer avec eux un dialogue, de les consulter, de les faire participer à la recherche et au développement de nouveaux projets ou de nouvelles approches.

Certaines entreprises n’hésitent pas à consulter leurs salariés afin de les impliquer dans l’élaboration et la mise en œuvre de leur engagement communautaire ou de leur projet de bienfaisance ou de philanthropie.

Il n’est pas toujours facile pour une direction des ressources humaines de mobiliser et d’impliquer les salariés en faveur de la démarche RSE.

Du point de vue de la conduite du changement généré par l’émergence de la RSE, il existe trois catégories de salariés :

1. Ceux qui ont les valeurs et le comportement éthique ;
2. Ceux qui ont les valeurs, mais n’ont pas le comportement;
3. Ceux qui n’ont ni les valeurs ni le comportement.

C’est dire que le recrutement et la fidélisation des talents qui relèvent de la première catégorie est une nécessité stratégique. C’est là que commencent l’engagement et la légitimité RSE de l’entreprise. Là également que la démarche RSE s’inscrit dans la durée et la culture organisationnelle.

Constant Calvo, Directeur associé ADHERE RH
http://blog.adhere-rh.com

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