Ariel Smadja
La réalisation d’un projet de réduction des délais de clôture, ou fast close, suppose une forte implication de la direction financière, voire de la direction générale, dans la définition des orientations et la gestion des priorités. L’entreprise doit également être en mesure de rendre disponibles les collaborateurs clés impliqués sur le chemin critique de la clôture et les mobiliser au sein d’une équipe projet mixte avec des consultants disposant d’une véritable expertise du fast close. Les instances de projet doivent enfin être constituées dès le lancement : comité de pilotage, comité d’experts et comité de projet.
Une démarche articulée autour de trois axes d’analyse et se déroulant en quatre étapes pourra alors être déployée par l’équipe projet.
L’analyse doit couvrir de façon transversale :
• Les processus des différents départements de la direction financière (consolidation, comptabilité, contrôle de gestion, reporting, trésorerie, credit management…) en incluant l’analyse des flux d’informations entre eux mais aussi avec les autres départements de l’entreprise
• L’organisation de la fonction finance, incluant notamment les questions de dimensionnement et de compétence des équipes, ainsi que la répartition des tâches entre les départements financiers
• Les systèmes d’information de gestion : identification des outils déployés (ERP, outils décisionnels, reporting/consolidation, élaboration budgétaire, trésorerie), niveau d’intégration, maîtrise par les utilisateurs, qualité du paramétrage au regard des besoins des utilisateurs, besoin éventuel d’outils complémentaires
Le projet se déroule en quatre étapes :
• Le diagnostic, dont le but est d’évaluer le processus de clôture actuel au travers des trois axes d’analyse ci-dessus. Des recommandations seront également émises à l’issue de cette étape
• La définition du schéma cible de clôture qui se traduira notamment par un nouveau rétro-planning de clôture avec l’identification des rôles et responsabilités des différents intervenants sur le chemin critique de la clôture. Lors de cette phase, des propositions concrètes seront aussi faites en matière d’adaptation fonctionnelle des systèmes d’information, d’évolution de la fonction finance et de procédures
• L’élaboration du plan d’action : hiérarchisation des actions à mener, calendrier de déploiement, responsables des chantiers
• La mise en œuvre du plan d’action, incluant le test du nouveau processus de clôture sur les échéances intermédiaires (arrêtés trimestriels par exemple) puis les dernières adaptations avant la clôture annuelle.
Les différents comités sont régulièrement sollicités, notamment le comité de pilotage qui valide chacune des étapes. Il faut également porter une attention particulière à la communication autour du projet de fast close au sein de l’entreprise, notamment lors du déploiement du nouveau processus de clôture.
Une démarche articulée autour de trois axes d’analyse et se déroulant en quatre étapes pourra alors être déployée par l’équipe projet.
L’analyse doit couvrir de façon transversale :
• Les processus des différents départements de la direction financière (consolidation, comptabilité, contrôle de gestion, reporting, trésorerie, credit management…) en incluant l’analyse des flux d’informations entre eux mais aussi avec les autres départements de l’entreprise
• L’organisation de la fonction finance, incluant notamment les questions de dimensionnement et de compétence des équipes, ainsi que la répartition des tâches entre les départements financiers
• Les systèmes d’information de gestion : identification des outils déployés (ERP, outils décisionnels, reporting/consolidation, élaboration budgétaire, trésorerie), niveau d’intégration, maîtrise par les utilisateurs, qualité du paramétrage au regard des besoins des utilisateurs, besoin éventuel d’outils complémentaires
Le projet se déroule en quatre étapes :
• Le diagnostic, dont le but est d’évaluer le processus de clôture actuel au travers des trois axes d’analyse ci-dessus. Des recommandations seront également émises à l’issue de cette étape
• La définition du schéma cible de clôture qui se traduira notamment par un nouveau rétro-planning de clôture avec l’identification des rôles et responsabilités des différents intervenants sur le chemin critique de la clôture. Lors de cette phase, des propositions concrètes seront aussi faites en matière d’adaptation fonctionnelle des systèmes d’information, d’évolution de la fonction finance et de procédures
• L’élaboration du plan d’action : hiérarchisation des actions à mener, calendrier de déploiement, responsables des chantiers
• La mise en œuvre du plan d’action, incluant le test du nouveau processus de clôture sur les échéances intermédiaires (arrêtés trimestriels par exemple) puis les dernières adaptations avant la clôture annuelle.
Les différents comités sont régulièrement sollicités, notamment le comité de pilotage qui valide chacune des étapes. Il faut également porter une attention particulière à la communication autour du projet de fast close au sein de l’entreprise, notamment lors du déploiement du nouveau processus de clôture.
Ariel SMADJA
Associé-Gérant de Fuseo, société de conseil aux
directions financières
+33 (0)6 26 74 54 10
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