Le besoin en fonds de roulement (BFR) est devenu une priorité pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.

Les dirigeants accordent de plus en plus d’attention aux créances clients, à l’efficacité du recouvrement et aux techniques de financement comme l’escompte ou l’affacturage. Au-delà de ces aspects, la centralisation et l’optimisation du processus de paiement permettent d’améliorer le BFR de manière significative, de réduire les coûts, de renforcer la maîtrise sur le cash et de faciliter le travail des auditeurs (internes et externes).

Processus de paiement inefficace : attention, danger !

D’après une étude publiée récemment par SunGard (1), seulement 20% des groupes ont mis en place un workflow de paiement commun à toutes leurs filiales. Elles ont pourtant tout intérêt à le faire, étant donnée l’adoption croissante du paiement électronique et des instruments standards comme le SEPA en Europe. Ainsi le format de base des paiements en euros, ISO 20022, est rapidement devenu un standard mondial. Au final, il n’a jamais été aussi facile d’harmoniser ses paiements.

Une approche décentralisée voire fragmentée pose de nombreux problèmes. Si chaque service en charge des paiements choisit son propre logiciel, c’est alors le groupe dans son ensemble qui passe à côté d’économies d’échelle substantielles ; de plus, il n’atteint pas le niveau d’automatisation et de contrôle dont il disposerait s’il avait une seule plateforme centrale de paiements. Autre problème, les applications locales de paiement ne sont généralement pas connectées aux systèmes de banques électroniques. D’où des processus manuels qui génèrent des risques d’erreurs et de fraudes.

Quelles implications pour les dirigeants ?

Pour les dirigeants du groupe, de telles failles en termes d’efficacité et de contrôle sur les paiements ont des implications qui vont bien au-delà de simples considérations informatiques ou opérationnelles. Même dans les groupes dont les filiales ont atteint un degré honorable d’automatisation, il est encore difficile de standardiser les contrôles sur les workflows car les logiciels et processus diffèrent selon les pays. Le risque de fraude s’en trouve accru, ce qui met en danger le contrôle interne de l’entreprise, sa mise en conformité avec les réglementations en vigueur, et sa réputation. Incapable d’optimiser son délai moyen de règlement fournisseur (DPO), le groupe voit également se détériorer son BFR.

Plusieurs bonnes raisons de centraliser

La mise en place d’une usine centralisée de paiements, encore appelée centrale de paiement ou centre de services partagés (CSP), peut s’avérer décisive pour régler les problèmes mentionnés ci-dessus, accroître la création de cash et améliorer la gestion de la trésorerie.

Le plus souvent, les grands groupes créent une usine de paiements pour réduire leurs risques de fraude. Dans l’étude citée plus haut, la prévention de la fraude est en effet la raison la plus fréquente pour justifier la centralisation des paiements (elle est évoquée par 29% des personnes interrogées). Ce constat est vrai à la fois pour les entreprises qui ont recours au paiement électronique et pour celles qui utilisent davantage les chèques, aux Etats-Unis notamment.

En outre, de plus en plus d’entreprises sont menacées par le piratage informatique, auquel le processus de paiement n’échappe pas. C’est pourquoi toutes les sociétés, quelle que soit leur taille devraient entamer une révision de leurs procédures de paiement. Elles gagneraient en sécurité, en plus des avantages déjà évoqués en termes de coûts, de BFR et de gestion du cash.

Dépasser les réticences

Les projets de création d’une usine -ou centrale de paiement soulèvent généralement des objections de la part des filiales ou entités et des services en charge des paiements. Ils craignent que la centralisation réduise leur autonomie et que le CSP soit incapable de gérer les instruments de paiement spécifiques à chaque pays, ni d’appréhender correctement les pratiques locales.

En réalité, une structure décentralisée n’est pas incompatible avec une usine de paiement. La perte d’autonomie des BU et la déconnexion avec les besoins locaux ne sont pas des fatalités, loin de là. Une plateforme logicielle centrale, par exemple, peut donner accès à tous les utilisateurs ayant vocation à traiter ou valider les paiements ; les ordres de paiement sont ensuite transmis à la banque concernée dans le format requis. De cette façon, les droits d’accès et les workflows sont cohérents entre les différentes filiales. Les interfaces avec les systèmes internes et externes à l’entreprise, quant à elles, sont gérées au niveau central.

Les entreprises qui font transiter leurs paiements dans un « hub » unique peuvent tirer profit d’une connexion multi-bancaire comme SWIFT, qui leur fournit le meilleur niveau de fiabilité et de sécurité. Si on se réfère à notre étude, 29% des personnes interrogées utilisent déjà SWIFT, et 41% prévoient de l’adopter d’ici deux ans.

La centralisation des paiements n’est certes pas un pré-requis obligatoire pour adopter SWIFT, mais elle en facilite largement l’implémentation (car il y a moins de logiciels internes à connecter), et les bénéfices qu’on en tire sont bien plus importants.

Une opportunité à ne pas manquer

Les usines de paiement offrent des possibilités plus vastes qu’un simple « canal » de paiement, en particulier pour les entreprises dont l’organisation est relativement centralisée. Centraliser la transmission et le traitement des paiements permet de libérer des ressources au niveau des business units. En passant, la mise en place d’un centre d’excellence pour les paiements est l’occasion d’adopter les meilleures pratiques en matière de productivité et de contrôle. Enfin, le CSP est capable d’absorber un accroissement du volume des paiements sans avoir à recruter.

Les bénéfices vont même au-delà de ces gains opérationnels. Bien souvent, les entreprises qui centralisent le traitement de leurs paiements en profitent pour rationaliser leur portefeuille de banques. Elles en tirent des économies d’échelle, font baisser les coûts de leurs transactions bancaires et améliorent la gestion de leur cash. En Europe et ailleurs, des groupes se tournent même vers le modèle POBO (« payment of behalf of » - paiements pour le compte d’un tiers) : plutôt que de fonctionner avec un compte bancaire par entité, ils lancent les paiements à partir d’un compte unique par devise, géré par une banque interne qui enregistre la transaction au nom de l’entité. Le rapport automatique précise le nom de la filiale qui a initié le paiement, ce qui permet au bénéficiaire d’identifier et de réconcilier la transaction.

Dans l’étude évoquée précédemment, 60% des entreprises ont plus de 1.000 comptes bancaires, et parmi elles, 20% en ont plus de 5.000. La réduction du nombre de comptes permet de simplifier énormément le pilotage du cash : la gestion des comptes bancaires (et des responsabilités qui vont avec) prend moins de temps et génère moins d’erreurs ; les frais bancaires sont analysés et réconciliés de manière plus efficace ; en outre, les délais de paiement des fournisseurs sont mieux maîtrisés, ce qui est bon pour le BFR. Par exemple, l’entreprise peut déclencher des paiements plus fréquents et atténuer les « pics » de fin de semaine ou de fin de mois. L’usine de paiement facilite ce genre de démarche. Par ailleurs, les ERP peuvent planifier les paiements et les déclencher le jour exact de l’échéance de la facture. Enfin, la gestion des liquidités est considérablement simplifiée – ce qui renforce encore les bénéfices en termes de baisse des coûts et de visibilité sur les cashflows.

Dirigeants, à vous de montrer la voie

Quand on considère tous les avantages que procure la centralisation des paiements (et tous les risques qu’il y a à ne pas centraliser), il est surprenant de constater que relativement peu d’entreprises ont mis en place une usine de paiements – d’autant que la tendance générale est à la centralisation et à la simplification des fonctions support. Un obstacle majeur à ce type de projets est l’absence de « chef d’orchestre ». Or, beaucoup de personnes sont impliquées de près ou de loin aux paiements : par exemple, le service trésorerie maîtrise la connexion aux banques et les workflows associés, mais ne gère pas forcément tous les paiements ; parmi les parties prenantes, on peut aussi citer les services juridiques, informatiques et comptables, les fiscalistes et bien sûr ceux qui gèrent les dettes fournisseurs (au niveau du siège et des filiales). Bien souvent, aucune de ces équipes n’a vocation – ni intérêt – à prendre la responsabilité d’un projet de centralisation des paiements, qui peut d’ailleurs entrer en contradiction avec ses propres objectifs de performance.

Alors que les banques vont se mettre en conformité avec Bâle 3 dans les mois qui viennent, ce qui risque de faire pression sur le montant des prêts qu’elles vont accorder aux entreprises, les trésoriers et les responsables financiers vont continuer à affiner leurs stratégies de BFR et de cash tout en restant vigilant sur la santé financière de leurs clients et fournisseurs. La centralisation et l‘optimisation des paiements participent de cette démarche, en améliorant la mainmise sur le BFR et en diminuant le nombre de banques et de comptes à gérer. Les entreprises qui font l’impasse sur ce sujet s’exposent à des risques financiers et financiers importants.
C’est leur réputation qui est en jeu.

(1) Etude SunGard sur les paiements et la connectivité des entreprises en B to B, 2014.

Fonctionnalités de collaboration
AvantGard facilite la collaboration entre les trésoriers, les comptables en charge des créances clients et les responsables des paiements. Ceux-ci partagent une vision unique du cash et des risques.
Pour en savoir plus sur nos outils collaboratifs de gestion financière, rendez-vous sur notre site www.sungard.com/avantgard

A propose de SunGard
SunGard est un des leaders mondiaux des logiciels et des services informatiques. Le groupe, qui génère un chiffre d’affaires de 2,8 milliards de dollars, fournit des applications et des solutions de traitement pour les entreprises, les services financiers, l’enseignement et le secteur public. SunGard emploie plus de 13.000 personnes et compte environ 16.000 clients dans plus de 70 pays.
Pour plus d’information, rendez-vous sur le site www.sungard.com

Lisez gratuitement :

Le quotidien Finyear :
- Finyear Quotidien

La newsletter quotidienne :
- Finyear Newsletter
Recevez chaque matin par mail la newsletter Finyear, une sélection quotidienne des meilleures infos et expertises de la finance d’entreprise et de la finance d'affaires.

Les 4 lettres mensuelles digitales :
- Le Directeur Financier
- Le Trésorier
- Le Credit Manager
- Le Capital Investisseur

Le magazine bimestriel digital :
- Finyear Magazine

Un seul formulaire d'abonnement pour recevoir un avis de publication pour une ou plusieurs lettres