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Laurent Leloup
Les enjeux environnementaux et sociaux influent de plus en plus sur le résultat net et les perspectives d’avenir d’entreprises de nombreux secteurs. Ils peuvent être à la fois sources d’occasions et de risques et avoir des répercussions importantes sur la stratégie, la compétitivité, la gestion des risques, les relations avec les parties prenantes et la résilience des entreprises.
Une étude menée récemment auprès de chefs de la direction d’entreprises membres du Pacte mondial révélait que ces derniers «[…] commencent à observer l’émergence d’une ère nouvelle de durabilité […] Alors que les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance prennent de plus en plus d’ampleur et que les chefs de la direction se débattent avec des priorités stratégiques conflictuelles, les pratiques commerciales et les produits durables ouvrent de nouveaux marchés et de nouvelles sources de demandes, engendrent de nouveaux modèles d’affaires et sources d’innovation, transforment les structures de coûts sectorielles et commencent à s’infiltrer dans l’entreprise, touchant aussi bien la stratégie globale que tous les aspects des activités».
Le présent cahier d’information se penche sur les implications, pour les conseils, de ce paysage changeant et expose les effets des grands enjeux et tendances environnementaux et sociaux, de la confiance des parties prenantes et des relations avec ces dernières et de la législation environnementale et sociale sur la compétitivité, le profil de risque et la résilience de l’entreprise.
Parmi les nombreux enjeux environnementaux et sociaux que les entreprises doivent peut-être prendre en considération, citons la raréfaction et la qualité de l’eau, le changement climatique, l’énergie, la sécurité et la production alimentaires, les droits de la personne, la corruption et la pauvreté, pour n’en nommer que quelques-uns ; ces enjeux sont souvent liés et interdépendants. Ainsi, la production alimentaire ajustée à la croissance de la population requiert des ressources hybrides et énergétiques, le captage de l’eau et sa distribution nécessitent de l’énergie et pour produire de l’énergie, il faut de l’eau.
Ces enjeux environnementaux et sociaux combinés aux structures complexes des entreprises, aux chaînes logistiques et aux réseaux de clients actuels illustrent l’importance de prêter attention aux parties prenantes.
Pour la plupart des entreprises, il existe six grandes catégories de parties prenantes avec lesquelles il importe d’établir des relations positives pour réussir à long terme : les investisseurs et les créanciers, les clients, les employés, les fournisseurs, les collectivités et les Premières Nations ainsi que les gouvernements. Les organisations non gouvernementales (ON G) peuvent aussi avoir un impact significatif sur les entreprises et leurs parties prenantes.
En général, les investisseurs institutionnels, qui constituent un groupe particulier de parties prenantes, ont un horizon de placement à long terme et manifestent un intérêt croissant à l’égard de l’incidence des enjeux environnementaux et sociaux sur la performance et les perspectives d’avenir des entreprises. Ils cherchent notamment à mieux comprendre comment les activités des entreprises sont touchées par les enjeux environnementaux et sociaux et la mesure dans laquelle ces enjeux sont pris en compte dans la planification stratégique et la gestion des risques.
La compréhension des incidences des enjeux environnementaux et sociaux sur les parties prenantes et des attentes de ces dernières quant à ces enjeux peut fournir un éclairage précieux pour l’identification des occasions stratégiques et des risques auxquels sont exposées les entreprises. Des relations positives avec les parties prenantes permettent d’établir une confiance de plus en plus cruciale pour la compétitivité et la résilience
La transparence est un élément clé de l’établissement et du maintien de la confiance des parties prenantes. En profitant des canaux de transparence que sont les médias sociaux, on peut accroître la circulation et la rapidité de l’information et des communications entre les parties prenantes et l’entreprise et au sein de l’entreprise elle-même. Cependant, les médias sociaux peuvent aussi être une source importante de risque d’atteinte à la réputation ou même une menace à la capacité de fonctionner d’une entreprise.
La gestion stratégique des médias sociaux revêt par conséquent de plus en plus d’importance. Les entreprises élaborent actuellement des processus et des protocoles d’utilisation de ces médias et de réponse. Les administrateurs sont de plus en plus souvent appelés à surveiller l’utilisation que fait la direction des médias sociaux, et de l’attention qu’elle leur porte.
Le cadre réglementaire qui régit les enjeux environnementaux et sociaux comporte des risques et des coûts pour nombre d’entreprises. Il est aussi une source d’occasions concurrentielles pour les entreprises qui s’emploient avec vigilance à suivre la transformation de ce cadre, à l’anticiper et à y réagir.
Compte tenu des grands enjeux environnementaux et sociaux, de l’importance d’établir des relations de confiance avec les parties prenantes et d’un cadre réglementaire qui évolue, le présent cahier d’information propose les questions suivantes, que les administrateurs pourraient se poser à eux-mêmes ou poser à la direction, selon le cas.
Question générale
1) Quels moyens la direction a-t-elle pris pour identifier et évaluer les enjeux environnementaux et sociaux les plus pertinents et importants pour l’entreprise (par exemple la consultation des parties prenantes, des demandes d’information adressées aux investisseurs, l’appréciation du risque et de l’importance relative, des études sectorielles) et sommes-nous satisfaits du processus et du résultat de l’évaluation ?
Stratégie
2) Quelles hypothèses clés au sujet des enjeux environnementaux et sociaux, des attentes des parties prenantes et du cadre réglementaire a-t-on posées pour l’élaboration du plan stratégique ou du plan d’action connexe ? Ces hypothèses sont-elles réalistes et les approuvons-nous ?
3) Quelles occasions concurrentielles la direction a-t-elle identifiées pour tirer profit des enjeux environnementaux et sociaux importants, des attentes des parties prenantes et du cadre réglementaire et sommes-nous d’accord ?
4) Dans la mesure où la stratégie globale comprend des plans concernant des grands projets d’investissement, des fusions, acquisitions ou dessaisissements, sommes-nous convaincus que ces plans et les contrôles diligents connexes tiennent compte des enjeux environnementaux et sociaux pertinents, des relations avec les parties prenantes et des exigences réglementaires ?
Les risques et leur surveillance
5) Disposons-nous de l’information dont nous avons besoin pour apprécier la justesse de l’évaluation faite par la direction de l’incidence des règlements gouvernementaux importants actuels ou éventuels applicables aux questions environnementales et sociales des ressorts territoriaux dans lesquels la société exerce ses activités ?
6) Sommes-nous convaincus que la direction a élaboré des stratégies de gestion des risques appropriées au vu des incidences des enjeux environnementaux et sociaux sur les chaînes logistiques ?
7) Sommes-nous convaincus que la direction a consacré des ressources suffisantes à l’entretien préventif et au plan antisinistre ?
8) De quels enjeux environnementaux ou sociaux les investisseurs institutionnels, les prêteurs, les collectivités, les Premières Nations, les gouvernements étrangers ou nationaux et les ON G ont-ils fait part à la direction et pourquoi? Sommes-nous satisfaits des réponses de la direction ?
9) Sommes-nous satisfaits de l’évaluation faite par la direction de la possibilité d’actions actuelles ou futures, en justice ou autres, contre l’entreprise relativement à des mesures environnementales ou sociales ou à l’absence de mesures ?
10) Quelle évaluation la direction fait-elle des incidences des enjeux environnementaux et sociaux sur la demande et sommes-nous d’accord avec les hypothèses sous-jacentes ?
11) Sommes-nous certains que la direction a alloué des ressources financières et non financières suffisantes pour établir des relations efficaces avec les parties prenantes ?
Performance financière
12) Sommes-nous satisfaits de l’évaluation faite par la direction des répercussions financières des principaux enjeux environnementaux et sociaux et des règlements connexes sur la performance, la liquidité et la situation financière ?
13) Sommes-nous convaincus que l’entreprise a la capacité financière de résister à une catastrophe, y compris à une combinaison de risques qui se matérialiseraient en même temps, et de se relever ?
14) Sommes-nous convaincus que la direction surveille les indicateurs environnementaux et sociaux les plus appropriés et les indicateurs clés de performance et qu’elle évalue leur lien avec la performance financière ?
Information externe
15) Quelle évaluation la direction fait-elle de l’importance relative, pour les investisseurs, de l’information sur les enjeux environnementaux et sociaux ? Les informations fournies dans la notice annuelle, le rapport de gestion et/ou les états financiers sont-elles compatibles avec cette évaluation ?
16) Quelle évaluation la direction fait-elle des informations fournies, obligatoires ou volontaires, par notre entreprise au sujet des enjeux environnementaux et sociaux en comparaison de celles que fournissent nos concurrents et sur quoi se fonde son évaluation ?
17) Comment la direction s’est elle assurée que l’information communiquée dans les sites Web de l’entreprise, les médias sociaux ou les rapports volontaires concorde avec l’information fournie dans les documents déposés auprès des gouvernements et les documents d’information continue déposés auprès des autorités en valeurs mobilières ?
Fiabilité de l’information
18) Sommes-nous convaincus que la direction a mis en place des systèmes, contrôles et processus adéquats pour la compilation de mesures et indicateurs clés de performance environnementale et sociale qui sont appropriés pour un suivi fiable de la performance et pour l’établissement des cibles, l’analyse comparative et la communication de l’information aux marchés financiers et aux gouvernements ?
Gouvernance
19) Avons-nous établi une structure de gouvernance qui permet au conseil de surveiller la gestion des questions environnementales et sociales et leur intégration dans l’ensemble de l’organisation ?
20) Le conseil comprend-il des administrateurs qui possèdent les connaissances et l’expertise voulues pour évaluer les décisions de la direction au sujet des enjeux environnementaux et sociaux ?
21) Le code de conduite de l’entreprise incite-t-il de façon appropriée à prêter attention aux enjeux environnementaux et sociaux pertinents dans l’ensemble de l’organisation?
22) Comment le régime de rémunération des dirigeants de l’entreprise favorise-t-il la prise en compte des enjeux environnementaux et sociaux pertinents dans le processus décisionnel et la performance dans l’ensemble de l’organisation ?
23) De façon générale, en agissant dans le meilleur intérêt de l’entreprise, avons-nous mis en place une culture et un ton appropriés qui garantissent que les enjeux environnementaux et sociaux pertinents sont pris en compte et intégrés dans la prise de décision et les actions dans l’ensemble de l’organisation ?
Réponses et suite de l'étude dans le PDF en français(40 pages) téléchargeable ci-dessous.
Laurent Leloup
Une étude menée récemment auprès de chefs de la direction d’entreprises membres du Pacte mondial révélait que ces derniers «[…] commencent à observer l’émergence d’une ère nouvelle de durabilité […] Alors que les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance prennent de plus en plus d’ampleur et que les chefs de la direction se débattent avec des priorités stratégiques conflictuelles, les pratiques commerciales et les produits durables ouvrent de nouveaux marchés et de nouvelles sources de demandes, engendrent de nouveaux modèles d’affaires et sources d’innovation, transforment les structures de coûts sectorielles et commencent à s’infiltrer dans l’entreprise, touchant aussi bien la stratégie globale que tous les aspects des activités».
Le présent cahier d’information se penche sur les implications, pour les conseils, de ce paysage changeant et expose les effets des grands enjeux et tendances environnementaux et sociaux, de la confiance des parties prenantes et des relations avec ces dernières et de la législation environnementale et sociale sur la compétitivité, le profil de risque et la résilience de l’entreprise.
Parmi les nombreux enjeux environnementaux et sociaux que les entreprises doivent peut-être prendre en considération, citons la raréfaction et la qualité de l’eau, le changement climatique, l’énergie, la sécurité et la production alimentaires, les droits de la personne, la corruption et la pauvreté, pour n’en nommer que quelques-uns ; ces enjeux sont souvent liés et interdépendants. Ainsi, la production alimentaire ajustée à la croissance de la population requiert des ressources hybrides et énergétiques, le captage de l’eau et sa distribution nécessitent de l’énergie et pour produire de l’énergie, il faut de l’eau.
Ces enjeux environnementaux et sociaux combinés aux structures complexes des entreprises, aux chaînes logistiques et aux réseaux de clients actuels illustrent l’importance de prêter attention aux parties prenantes.
Pour la plupart des entreprises, il existe six grandes catégories de parties prenantes avec lesquelles il importe d’établir des relations positives pour réussir à long terme : les investisseurs et les créanciers, les clients, les employés, les fournisseurs, les collectivités et les Premières Nations ainsi que les gouvernements. Les organisations non gouvernementales (ON G) peuvent aussi avoir un impact significatif sur les entreprises et leurs parties prenantes.
En général, les investisseurs institutionnels, qui constituent un groupe particulier de parties prenantes, ont un horizon de placement à long terme et manifestent un intérêt croissant à l’égard de l’incidence des enjeux environnementaux et sociaux sur la performance et les perspectives d’avenir des entreprises. Ils cherchent notamment à mieux comprendre comment les activités des entreprises sont touchées par les enjeux environnementaux et sociaux et la mesure dans laquelle ces enjeux sont pris en compte dans la planification stratégique et la gestion des risques.
La compréhension des incidences des enjeux environnementaux et sociaux sur les parties prenantes et des attentes de ces dernières quant à ces enjeux peut fournir un éclairage précieux pour l’identification des occasions stratégiques et des risques auxquels sont exposées les entreprises. Des relations positives avec les parties prenantes permettent d’établir une confiance de plus en plus cruciale pour la compétitivité et la résilience
La transparence est un élément clé de l’établissement et du maintien de la confiance des parties prenantes. En profitant des canaux de transparence que sont les médias sociaux, on peut accroître la circulation et la rapidité de l’information et des communications entre les parties prenantes et l’entreprise et au sein de l’entreprise elle-même. Cependant, les médias sociaux peuvent aussi être une source importante de risque d’atteinte à la réputation ou même une menace à la capacité de fonctionner d’une entreprise.
La gestion stratégique des médias sociaux revêt par conséquent de plus en plus d’importance. Les entreprises élaborent actuellement des processus et des protocoles d’utilisation de ces médias et de réponse. Les administrateurs sont de plus en plus souvent appelés à surveiller l’utilisation que fait la direction des médias sociaux, et de l’attention qu’elle leur porte.
Le cadre réglementaire qui régit les enjeux environnementaux et sociaux comporte des risques et des coûts pour nombre d’entreprises. Il est aussi une source d’occasions concurrentielles pour les entreprises qui s’emploient avec vigilance à suivre la transformation de ce cadre, à l’anticiper et à y réagir.
Compte tenu des grands enjeux environnementaux et sociaux, de l’importance d’établir des relations de confiance avec les parties prenantes et d’un cadre réglementaire qui évolue, le présent cahier d’information propose les questions suivantes, que les administrateurs pourraient se poser à eux-mêmes ou poser à la direction, selon le cas.
Question générale
1) Quels moyens la direction a-t-elle pris pour identifier et évaluer les enjeux environnementaux et sociaux les plus pertinents et importants pour l’entreprise (par exemple la consultation des parties prenantes, des demandes d’information adressées aux investisseurs, l’appréciation du risque et de l’importance relative, des études sectorielles) et sommes-nous satisfaits du processus et du résultat de l’évaluation ?
Stratégie
2) Quelles hypothèses clés au sujet des enjeux environnementaux et sociaux, des attentes des parties prenantes et du cadre réglementaire a-t-on posées pour l’élaboration du plan stratégique ou du plan d’action connexe ? Ces hypothèses sont-elles réalistes et les approuvons-nous ?
3) Quelles occasions concurrentielles la direction a-t-elle identifiées pour tirer profit des enjeux environnementaux et sociaux importants, des attentes des parties prenantes et du cadre réglementaire et sommes-nous d’accord ?
4) Dans la mesure où la stratégie globale comprend des plans concernant des grands projets d’investissement, des fusions, acquisitions ou dessaisissements, sommes-nous convaincus que ces plans et les contrôles diligents connexes tiennent compte des enjeux environnementaux et sociaux pertinents, des relations avec les parties prenantes et des exigences réglementaires ?
Les risques et leur surveillance
5) Disposons-nous de l’information dont nous avons besoin pour apprécier la justesse de l’évaluation faite par la direction de l’incidence des règlements gouvernementaux importants actuels ou éventuels applicables aux questions environnementales et sociales des ressorts territoriaux dans lesquels la société exerce ses activités ?
6) Sommes-nous convaincus que la direction a élaboré des stratégies de gestion des risques appropriées au vu des incidences des enjeux environnementaux et sociaux sur les chaînes logistiques ?
7) Sommes-nous convaincus que la direction a consacré des ressources suffisantes à l’entretien préventif et au plan antisinistre ?
8) De quels enjeux environnementaux ou sociaux les investisseurs institutionnels, les prêteurs, les collectivités, les Premières Nations, les gouvernements étrangers ou nationaux et les ON G ont-ils fait part à la direction et pourquoi? Sommes-nous satisfaits des réponses de la direction ?
9) Sommes-nous satisfaits de l’évaluation faite par la direction de la possibilité d’actions actuelles ou futures, en justice ou autres, contre l’entreprise relativement à des mesures environnementales ou sociales ou à l’absence de mesures ?
10) Quelle évaluation la direction fait-elle des incidences des enjeux environnementaux et sociaux sur la demande et sommes-nous d’accord avec les hypothèses sous-jacentes ?
11) Sommes-nous certains que la direction a alloué des ressources financières et non financières suffisantes pour établir des relations efficaces avec les parties prenantes ?
Performance financière
12) Sommes-nous satisfaits de l’évaluation faite par la direction des répercussions financières des principaux enjeux environnementaux et sociaux et des règlements connexes sur la performance, la liquidité et la situation financière ?
13) Sommes-nous convaincus que l’entreprise a la capacité financière de résister à une catastrophe, y compris à une combinaison de risques qui se matérialiseraient en même temps, et de se relever ?
14) Sommes-nous convaincus que la direction surveille les indicateurs environnementaux et sociaux les plus appropriés et les indicateurs clés de performance et qu’elle évalue leur lien avec la performance financière ?
Information externe
15) Quelle évaluation la direction fait-elle de l’importance relative, pour les investisseurs, de l’information sur les enjeux environnementaux et sociaux ? Les informations fournies dans la notice annuelle, le rapport de gestion et/ou les états financiers sont-elles compatibles avec cette évaluation ?
16) Quelle évaluation la direction fait-elle des informations fournies, obligatoires ou volontaires, par notre entreprise au sujet des enjeux environnementaux et sociaux en comparaison de celles que fournissent nos concurrents et sur quoi se fonde son évaluation ?
17) Comment la direction s’est elle assurée que l’information communiquée dans les sites Web de l’entreprise, les médias sociaux ou les rapports volontaires concorde avec l’information fournie dans les documents déposés auprès des gouvernements et les documents d’information continue déposés auprès des autorités en valeurs mobilières ?
Fiabilité de l’information
18) Sommes-nous convaincus que la direction a mis en place des systèmes, contrôles et processus adéquats pour la compilation de mesures et indicateurs clés de performance environnementale et sociale qui sont appropriés pour un suivi fiable de la performance et pour l’établissement des cibles, l’analyse comparative et la communication de l’information aux marchés financiers et aux gouvernements ?
Gouvernance
19) Avons-nous établi une structure de gouvernance qui permet au conseil de surveiller la gestion des questions environnementales et sociales et leur intégration dans l’ensemble de l’organisation ?
20) Le conseil comprend-il des administrateurs qui possèdent les connaissances et l’expertise voulues pour évaluer les décisions de la direction au sujet des enjeux environnementaux et sociaux ?
21) Le code de conduite de l’entreprise incite-t-il de façon appropriée à prêter attention aux enjeux environnementaux et sociaux pertinents dans l’ensemble de l’organisation?
22) Comment le régime de rémunération des dirigeants de l’entreprise favorise-t-il la prise en compte des enjeux environnementaux et sociaux pertinents dans le processus décisionnel et la performance dans l’ensemble de l’organisation ?
23) De façon générale, en agissant dans le meilleur intérêt de l’entreprise, avons-nous mis en place une culture et un ton appropriés qui garantissent que les enjeux environnementaux et sociaux pertinents sont pris en compte et intégrés dans la prise de décision et les actions dans l’ensemble de l’organisation ?
Réponses et suite de l'étude dans le PDF en français(40 pages) téléchargeable ci-dessous.
Laurent Leloup
