Quel modèle avez-vous adopté en matière de gestion de la trésorerie ?

Nous avons centralisé la trésorerie dans les pays où le nombre de filiales rendait souhaitable une optimisation de la gestion des comptes. C'est notamment le cas en France, où nous opérons à partir d'une vingtaine d'entités juridiques, et au Royaume-Uni. En revanche, nous n'avons pas de cash-pooling aux Etats-Unis et au Brésil, pays où notre activité est importante mais où le nombre de filiales est limité. Enfin, nous sommes probablement l'une des premières entreprises occidentales à avoir centralisé notre trésorerie en Chine, une de nos implantations majeures avec quinze sites industriels, un centre de recherche et développement, plus de 3.000 salariés et un chiffre d'affaires supérieur à 300 millions d'euros. Ce dispositif, qui fonctionne depuis deux ans, a nécessité un travail approfondi avec nos partenaires bancaires chinois, peu familiers du cash-pooling.

Comptez-vous en rester à la centralisation de la trésorerie par pays ?

Pour l'instant oui. En tout cas, un cash-pooling mondial n'est pas à l'ordre du jour. D'une manière générale, nous privilégions la répartition de nos opérations au sein de plusieurs banques. En revanche, nous étudions l'opportunité de mettre sur pied un cash-pooling pour l'ensemble de la zone euro.

Quelle est votre organisation dans le domaine des encaissements et décaissements ?

Depuis deux ans, avec l'aide d'Accenture, nous avons installé à Prague un centre de services partagés par lequel transitent les flux de la presque-totalité de nos filiales européennes. L'objectif était de réduire les coûts par l'industrialistion des process et par l'optimisation de nos frais fixes. En revanche, il n'a pas été question de délocaliser la gestion des créances, qui relève de la politique commerciale. Leur traitement s'effectue au travers de plates-formes nationales de credit management, qui gèrent le risque, les prévisions et l'optimisation des conditions de paiement. Un effort important a été entrepris en matière de réduction des créances échues, dont le nombre a été divisé par deux en dix-huit mois, ce qui représente un impact positif de 50 millions d'euros sur la trésorerie.

Notre besoin en fonds de roulement, à un niveau de performance largement supérieur aux normes sectorielles en 2004 (il représentait 13 % du chiffre d'affaires du groupe), s'est encore amélioré en 2005.

En quoi les avancées réglementaires récentes affectent-elles l'activité de cash management de Rhodia ?

Coté aux Etats-Unis, Rhodia est directement concerné par la loi Sarbanes-Oxley, qui vise notamment à renforcer et à formaliser le contrôle interne. La mise en conformité avec les dispositions de cette loi nécessite des chantiers assez lourds, notamment en cash management. Dans ce domaine, nous sommes en train de remettre systématiquement nos procédures à plat.

En ce qui concerne les normes comptables IFRS, elles influencent surtout le traitement réservé aux opérations de couverture, qui doivent être sensiblement plus documentées. L'impact sur le cash management stricto sensu est minime.

Le réseau SwiftNet est-il susceptible de vous intéresser ?

La grande priorité de la direction financière reste l'optimisation des financements, notamment au travers de programmes de titrisation. Pour cette raison, mais également parce que les coûts initiaux d'adhésion à SwiftNet sont élevés, nous n'avons pas vraiment étudié ce dossier. Nous pourrions cependant être amenés à le faire à l'avenir.

Article rédigé par Arnaud brunet - le 03/03/2006 - L'Agefi Hebdo
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