Si les dirigeants et leurs équipes sont plus surchargés que jamais, si leur temps est de plus en plus précieux, arbitrent-t-ils vraiment en faveur des projets les plus stratégiques qui contribuent à accroître la performance de leur entreprise et à renforcer leur position concurrentielle ?

Il semble que non, selon les conclusions de l’enquête Fit For Growth Profiler réalisée par Strategy& au printemps dernier auprès de plus de 500 dirigeants d’entreprises dans le monde entier.

Principales conclusions de l’étude

Allocation du temps et objectifs stratégiques

Lorsqu’ils sont interrogés sur la façon dont les objectifs stratégiques de l’entreprise déterminent l’utilisation de leur temps, seuls 18% des cadres dirigeants déclarent qu’ils sont « très en phase » avec les priorités de l’entreprise. En réalité, dans près d’1/3 des entreprises, les dirigeants sont convaincus que le management ne hiérarchise pas son temps en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise. Pire encore, seuls 38% affirment que les initiatives ou les projets majeurs sur lesquels ils travaillent sont en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Cela signifie que la majorité des entreprises s’éparpille dans des actions, des initiatives ou des opérations qui ne sont pas au cœur de leur stratégie. « Nous pensons qu’il y a un véritable problème : les performances boursières record des entreprises masquent le fait qu’un grand nombre d’entre elles ne sont pas réellement préparées : elles ne priorisent pas leurs initiatives ni leurs investissements en fonction de leur stratégie. A cause de cette distorsion, elles seront en réalité peu armées et fragilisées dans un contexte de concurrence plus féroce et de conditions de marchés plus difficiles » affirme Vinay Couto, Senior Partner chez Strategy&.

Un lien distendu avec la stratégie de l’entreprise

Les enseignements du Fit for Growth Profiler démontrent que les entreprises font preuve d’un certain laxisme lorsqu’il s’agit de mettre en cohérence stratégie et activités quotidiennes de l’entreprise.

- Seuls ¼ des dirigeants affirment que la stratégie de leur entreprise se décline en objectifs opérationnels solides.
- Près des 2/3 des dirigeants déclarent qu’une part non négligeable des activités, produits et services intégrée au portefeuille de leur entreprise n’est pas en phase avec la stratégie.
- En termes d’arbitrage financier, 66% affirment que des projets non stratégiques reçoivent plus de dotation financière que nécessaire.
- En matière de gouvernance, seuls ¼ des dirigeants (24%) observe que le Top management est positionné dans l’organisation là où se trouve la croissance.

Certaines mesures ou initiatives rendent les efforts consentis par les dirigeants plus efficaces.

1. Identifier un nombre restreint de compétences clé pour l’organisation afin de mettre en place une stratégie gagnante.
2. Clarifier le rôle du dirigeant dans la réalisation de la stratégie et préciser de quelle manière il peut contribuer le plus efficacement avec son équipe à la réalisation des objectifs prioritaires de l’entreprise.
3. Evaluer si chaque projet dans lequel l’entreprise investit est compatible avec la stratégie et affecter ressources et financements aux projets qui produisent réellement une valeur-ajoutée différenciante pour l’entreprise.
4. Apprendre à dire non : pour chaque nouvelle tâche dont le dirigeant a la charge, éliminer avec clairvoyance celles qui contribuent le moins à la réalisation de la stratégie de l’entreprise.

Méthodologie
Strategy& a mené une enquête auprès de 511 dirigeants d’entreprises de taille variée dans le monde entier et dans 11 secteurs d’activité. L’étude en ligne est basée sur 25 questions liées à la stratégie, aux priorités, à l’alignement des ressources sur la stratégie et les compétences clé, et focus sur l’organisation.
Pour découvrir le profiler www.strategyand.pwc.com/fit-for-growth-index-profiler

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