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Deux cas d'illustration de la démarche des bonnes pratiques de pilotage


Faisant suite à de nombreuses demandes, Patrick Jaulent et Philippe Mularski proposent d'illustrer la démarche développée dans l'article des bonnes pratiques du pilotage de la performance par deux exemples.
L'un pris dans le domaine de la Santé Sécurité au travail, l'autre pris dans le domaine de la Qualité.



Philippe MULARSKI
Philippe MULARSKI
Exemple dans le domaine de la Santé Sécurité

La « Santé Sécurité au travail », vise l’obligation de l’employeur à protéger la santé physique et mentale de ses employés au travail. Il s’agit donc de traiter la relation entre l’état de santé d’une personne et son travail.

Pour planter le décor à la démonstration : une simple définition qui englobe trois aspects de la santé au travail :
- Surveillance de la santé, du bien-être, aptitude à l’emploi,
- Evaluation et prévention des risques au travail, amélioration des conditions de travail,
- Organisation des secours.


Sans vouloir être exhaustif, il est toutefois important de ne pas ignorer les influences des situations et événements nés en dehors du lieu de travail. Il y a, à n’en point douter, une relation entre les facteurs de stress au travail rencontrés sur le lieu de travail et hors lieu de travail.

Le processus de mise en œuvre de la démarche est conforme à celle développée dans l’article des bonnes pratiques du pilotage de la performance à savoir :
- Identification des risques et des possibilités de prévention,
- Identification des actions de prévention pour développer l’amélioration,
- Définition des résultats attendus de ces actions,
- Surveillance des résultats des actions,
- Mise ne place des mesures d’amélioration de la performance Santé Sécurité.

Indicateurs de niveau 1 : La conformité
Ce niveau se concentre sur la conformité au cadre législatif et réglementaire en exigeant, par exemple, le respect minimal des règles d’hygiène et de sécurité.
Les indicateurs avancés de ce niveau pourraient être :
- % de réunions avec le CHSCT,
- % d’actions de santé et de prévention des risques (protection collective, EPI,…) développées pour répondre aux exigences réglementaires,
- % d’actions correctives pour éviter les accidents du travail,
- % de documents de santé (règles) distribués,
- % d’employés dont l’emploi exige une évaluation médicale régulière et spécifique,
- % de d’employés travaillant par exemple sur des plates-formes en mer, évalués pour leur aptitude au travail grâce à des examens médicaux périodiques,
- % d’actualisation porté au document unique obligatoire de prévention des risques,
- % de contrôles / protections installés (équipement d’écran d’ordinateur, détecteur de bruit, contrôles HACCP pour l’alimentaire),
- % d’employés formés à la politique de santé.

Indicateurs de niveau 2 : L’amélioration
Ce niveau instaure la « culture de l’amélioration. Il ne suffit pas que la politique de Santé Sécurité soit écrite est publiée, il faut également qu’elle soit comprise, appliquée et qu’elle produise des résultats.
- Taux d’employés connaissant la politique de santé ou pour faire le lien avec l’indicateur de niveau 1 « % de documents de santé distribués ayant débouchés sur une initiative appropriée,
- Taux de réalisation des objectifs fixés par la politique de Santé Sécurité,
- Efficacité des formations dispensées sur la politique de santé, par exemple taux d’utilisation des équipements de protection individuelle (EPI),,
- Nombre de salariés formé au SST (Sauveteur Secouriste du Travail formé aux premiers soins).

Indicateurs de niveau 3 : L'apprentissage continu
Avec ce niveau de maturité, les indicateurs sont définis localement où les employés travaillent. Les employés sont habilités à déterminer où et comment des améliorations peuvent être mises en œuvre..Les salariés sont à la fois auteurs et bénéficiaires de la politique de Santé Sécurité Les indicateurs de performance avancés peuvent être par exemple :
- Taux d’employés ayant des responsabilités liées à la santé,
- Nombre de formations sur la santé réalisé,
- % d'emplois pour lesquelles des évaluations des risques pour la santé sont réalisées,
- % de réduction de la durée d'exposition pour des activités dangereuses (par exemple réduction de l'exposition au bruit, les vibrations ou les produits chimiques) ,
- % de personnes ayant arrêtées de fumer après une campagne anti-tabac (idem sur l’alcool),
- Taux d’employés participant aux évaluations non obligatoires de santé.

Exemple dans le domaine de la Qualité
- Le responsable assurance qualité (RAQ) de l’entreprise WWW décide de placer des boîtes à idées à des points « stratégiques » de l’entreprise (à proximité de la machine à café , à l’entrée de la cantine..). L’objectif est de renforcer la participation du plus grand nombre d’employés à qualité.
Le RAQ fixe une cible de 10 idées par mois. Naturellement, ces 10 idées mois ne tomberont pas toutes seules sans un plan d’actions approprié. Le RAQ utilise la newsletter interne, l'intranet de l'entreprise pour donner de l’élan à son initiative.

L’indicateur illustrant le niveau de maturité 1 pourrait être :
% d’idées nouvelles par mois.
Après quelques mois de rodage, la cible de 10 idées nouvelles par mois est atteinte.

Le RAQ décide que l’organisation est mature pour passer au niveau 2
Le RAQ décide donc de modifier l’indicateur initial. Il juge en effet que c’est bien d’avoir des idées nouvelles mais qu'il est mieux d’en implémenter quelques unes. Il modifie l’indicateur de base (sans trop le changer) en :
% d’idées nouvelles implémentées.
Comme précédemment le RAQ fixe des cibles de performance et identifie des plans d’actions pour les atteindre.
Il fixe ainsi 10 idées nouvelles par mois dont 3 idées implémentées. Après quelques mois de rodage et à l’aide de plan d’actions adéquate (le nom des idées implémentées sont dans la newsletter) le système mis au point par le RAQ pour motiver les employés sur la qualité donne satisfaction (mais commence à s’essouffler).

Le RAQ décide que l’entreprise WWW est mature pour passer au niveau 3
Le RAQ décide donc de modifier l’indicateur précédent. Il juge que d’implémenter des idées c’est bien, mais que c’est mieux si elles permettent d’obtenir des résultats tangibles pour l’entreprise.
Il décide donc de modifier l’indicateur en % d’idées nouvelles implémentées ayant permis (par exemple) de réduire le délai de traitement d’une réclamation client (catégorie A) par 2, ou pour les spécialistes du SMED, % d’idées nouvelles implémentées ayant permis un changement d’outils en moins de X minutes.
Naturellement, tout ceci ne se fera pas sans un plan d’actions approprié. Le RAQ décide (en concertation avec la DG) d’octroyer une prime dont la valeur dépendra du gain réalisé.

Finalement, tout cela n’est pas très compliqué. Encore une fois, du bon sens paysan pourrait-on dire.

Que doit-on retenir ?

- Utiliser les indicateurs qui illustrent le niveau de maturité de l'organisation.
- Ne pas chercher à copier systématiquement ce qui existe dans les livres, sur Internet, ou ce qu’à fait l'organisation d’en face.

Patrick Jaulent
Président du Balanced Scorecard Europe

Philippe MULARSKI
Directeur Administratif & Financier
blogdedaf.blogspot.com

Mardi 15 Décembre 2009
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