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Comment tuer une entreprise en l'évaluant ?


"Tu ne tueras plus" ou les trois dangers majeurs des modes actuels d’évaluations, ceux qui peuvent pousser les entreprises à des erreurs fatales.



Robert Branche
Robert Branche
Tu ne demanderas plus de prévisions détaillées

À tout seigneur, tout honneur : retour sur les prévisions à coup de tableur Excel. J’ai déjà exposé de façon détaillée dans mon livre, les Mers de l'incertitude, et dans plusieurs articles, pourquoi il fallait accepter l’incertitude et quels étaient les dangers de la prévision :

- On ne peut pas définir précisément les relations qui existent entre les différentes composantes de l’entreprise : chacune est un système ouvert, suit la logique de relations biologiques et est largement auto-organisée (que la Direction générale l’ait voulu ou non). Le tout fait partie d’un écosystème hypercomplexe incluant les fournisseurs, les partenaires et les clients.

- Il est illusoire de vouloir définir les lois qui vont permettre de passer de la situation actuelle à la situation future : le futur sera la résultante de paramètres qui échappent pour la plupart à l’entreprise. Comme pour la météo, au-delà de l’horizon du flou, il est impossible de savoir réellement ce qui va se produire. Plus le monde évolue, plus l’horizon du flou se rapproche.

- On ne peut pas quantifier et encadrer l’erreur : la logique des évolutions suivant les lois des mathématiques du chaos, la moindre imprécision peut générer une dispersion totale des résultats. Il est donc impossible d’encadrer le futur entre un scénario haut et un scénario bas.

Le piège des tableaux Excel est qu’ils présentent une représentation rassurante du futur : tout est simple, organisé et prévu. Il suffit de changer une des valeurs initiales pour avoir immédiatement un résultat actualisé. Au bout d’un moment, plus personne ne se préoccupe vraiment des règles qui ont été mises à l’intérieur du tableur et qui procèdent au calcul.

Pire, souvent, les données fournies par le tableur sont reprises dans tous les documents budgétaires de l’entreprise : on jugera alors de la qualité de l’exécution en fonction de l’écart entre le réel et le prévu. Si l’écart est important, il faudra se justifier : personne ne remettra en cause la prévision, puisqu’elle a acquis force de loi, et ce sera à l’opérationnel d’expliquer pourquoi il n’a pas pu l’atteindre. Des plans d’action seront lancés pour rattraper l’écart. Tout cela, alors que la prévision n’est que le résultat d’une fiction provenant d’un tableur Excel

Tu ne te contenteras plus de photographier

Autre habitude dangereuse de l’évaluation : la photographie.

Résumons comment on procède classiquement pour évaluer la performance d’une entreprise ou la solidité d’un projet : en parallèle ou non d’une évaluation de la pertinence des prévisions, on cherche à savoir si l’entreprise fait juste : quelle est la qualité du marketing (études, communication, suivi concurrence…), celle de la recherche-développement (temps de développement, nombre de produits, chiffre d’affaires fait par les produits lancés depuis trois ans…), celle du commercial (connaissance des clients, qualité de la relation, niveau de pénétration…)... On passe ainsi en revue toutes les fonctions et on examine aussi la qualité des relations en interne.

Ce type d’approche pose une première question, celle de la fiabilité de la mesure qui permet de dire si c’est juste, oui ou non. Il faut être sûr de la pertinence du mètre étalon. Or, compte tenu de la multiplicité des paramètres et des interactions, il n’est pas évident que l’on puisse étalonner objectivement une performance. Ceci suppose a minima que celui qui porte ce jugement a le bon niveau de professionnalisme de la pertinence et que l’observation a été suffisamment longue.

En admettant que tout ait été fait selon les règles et que le mètre étalon idéal a été employé à bon escient, reste la deuxième question : si l’audit conclut à une bonne performance de l’entreprise, comment savoir si cette performance est le résultat d’un hasard, quelle sera la capacité de l’entreprise à faire face à un aléa majeur, quelle est sa réactivité… ?

L’univers est mouvant, incertain et ouvert. Évaluer via des photographies est incomplet. N’évaluer que par des photographies est dangereux : le plus important, ce sont les dynamiques et non pas les positions statiques. La photographie n’a de sens que comme un élément parmi d’autres, et non pas comme le juge de paix. Plus l’horizon de flou est rapproché, plus il est dangereux d’évaluer au travers de photographies instantanées.

Tu ne pousseras plus à l'anorexie

Quand on évalue, on mesure la productivité. Classiquement, on met en regard les dépenses allouées et les résultats obtenus. On se pose ensuite la question de l’efficacité, et notamment celle de la diminution des coûts en supprimant ceux qui sont les moins productifs.

Ceci présente deux risques majeurs qui, l’un comme l’autre, peuvent emmener l’entreprise sur la mauvaise pente :

- D’abord la mort comme résultat ultime de la règle magique des 80/20 : quoi que j’observe, je vais constater que 80% du résultat est obtenu avec 20% des efforts faits, et si l’on zoome sur les efforts les moins efficaces, on constate que les derniers 5% ont un impact très faible1. Alors arrive la question inévitable : pourquoi l’entreprise ne supprime-t-elle pas ces efforts qui ne sont pas rentables ? Imaginons maintenant que l’entreprise, suite à cette étude, arrête effectivement ces efforts. Un an plus tard, la même étude est menée, et identifie à nouveau 5% d’efforts "inefficaces", car la loi des 80/20 continue à s’appliquer.

Que fait-on ? Coupe-t-on aussi ces efforts-là ? Si oui, il n’y a aucune raison que cela s’arrête, et on va par étapes vers le système le plus productif, le seul qui ne consomme aucune ressource inefficacement, en fait celui qui ne consomme plus du tout de ressources : la mort. C’est ce que l’on appelle aussi le "syndrome du wagon de queue" : quoi que l’on fasse, il y en aura toujours un… même si on enlève celui qui l’est actuellement. Oui, bien sûr, je simplifie et je caricature. Mais, au cours de mes vingt ans de pratique de consultant, j’ai croisé bon nombre d’entreprises qui, ayant suivi des démarches successives simplistes de productivité, avaient entamé très fortement leur processus vital et leur capacité à se développer.

- Ensuite, la rigidité comme résultat de la cure d’amaigrissement : par construction, une approche classique de mesure de la productivité ne peut prendre en compte que ce qui est déjà identifié. Elle va considérer comme non productif tout ce qui ne peut pas être relié à un bénéfice connu. Or, en milieu incertain, comme je l’ai indiqué à plusieurs reprises, la survie à long terme d’une entreprise va dépendre de l’existence de ressources disponibles, de redondances et d’un flou dans les systèmes.

Aussi l’application brutale et sans discernement d’une démarche de productivité va conduire à supprimer tout ce flou et rendre l’entreprise cassante : elle est tellement tendue qu’elle ne pourra plus s’adapter. Tout est mis en ordre, il n’y a plus de désordre, et donc plus de capacité à s’adapter à un changement de l’écosystème dans lequel vit l’entreprise. Ainsi ceci peut conduire à l’anorexie, anorexie qui est une maladie, et non pas le témoin d’une performance future : l’anorexie conduite au temps de dinosaures, ces méga-entreprises vulnérables au moindre changement climatique.

Robert Branche
Conseil de direction depuis 1988 & conférencier.
Définition et mise en œuvre de stratégies innovantes en univers incertain.
www.neuromonde.fr

Lundi 13 Février 2012
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