La raison d’être d’un CSP se heurte souvent à une vision industrielle de son rôle alors qu’il peut devenir un véritable vecteur d’amélioration et de corrections des dysfonctionnements de l’entreprise, vis-à-vis par exemple de ses relations avec ses fournisseurs et des conséquences qu’elles peuvent engendrer dans sa performance globale.

Dans la volonté de bon nombre de grandes entreprises de vouloir mutualiser certaines fonctions supports (comptabilité, paie…) à travers la création de centres de services partagés, quelques écueils sont à éviter. Le fait de pouvoir regrouper des agents pour gérer en masse des pièces administratives ou comptables en canalisant tous les flux de courrier (ou d’éléments dématérialisés), permet en effet de rationaliser et d’optimiser certaines tâches du processus (paiement des fournisseurs, par exemple, pour un CSP de comptabilité fournisseur).

Ce mouvement de centralisation est couramment pratiqué aujourd'hui bien que certaines entreprises aient été tentées par l’externalisation et soient revenues ensuite vers un CSP en interne. Or, quelque soit la formule adoptée, ce qui est important c’est de piloter les CSP pour qu’ils fonctionnent efficacement. Cela concerne le pilotage au sens du management des équipes mais surtout dans le contrôle de l’activité via une observation fine des processus au travers des volumes à traiter, des délais, des exceptions au processus normal et des engagements mutuels avec les clients internes qui traitent avec eux.

Comme le souligne Brice de Curraize, consultant chez ORESYS qui a notamment accompagné la mise en place d’outils de pilotage du CSP Comptabilité Fournisseur à la SNCF, l’objectif est de répondre à un enjeu économique visant à améliorer la qualité et la quantité des opérations comptables afin de satisfaire les clients internes (les services qui achètent) et les fournisseurs qui seront ainsi payés dans les délais. Outre les outils de pilotage employés, l’objectif sera d’autant mieux atteint lorsque le CSP est organisé par branches métiers. En effet, cette approche organisationnelle procure aux comptables fournisseurs les moyens de traiter les opérations avec plus de pertinence. Bien entendu cette démarche n’est pas toujours possible car elle s’oppose parfois au regroupement géographique. Dans tous les cas, l’enjeu humain doit être bien appréhendé par un accompagnement de tous les acteurs concernés.

Les enjeux du pilotage :

Trois principaux enjeux peuvent être distingués :
- Le premier concerne l’organisation et l’optimisation des ressources du CSP afin de pouvoir ajuster le nombre de personnes par rapport à la volumétrie des pièces entrantes et du délai pour les traiter.
- Le second, se rapporte à la faculté de pouvoir suivre l’activité du centre à travers le traitement des flux selon des critères spécifiques. En effet, les flux de documents ou de pièces justifient un ordonnancement qui ne soit pas uniquement lié à la chronologie de leur arrivée. Dans le cas de CSP de comptabilité fournisseurs, par exemple, l’idée de prendre en compte les délais de paiement contractuels, l’importance des montants et la catégorie ou le type de fournisseur, sont autant de critères qui peuvent justifier un traitement prioritaire ou différencié.
- Et enfin le troisième touche au traitement des dysfonctionnements. Dès qu’un fournisseur n’a pas été payé sur telle ou telle facture, par exemple, le responsable du CSP ne dispose pas toujours de moyens d’objectiver les réclamations qui lui sont adressées. Les incidents qui ont conduit à des délais trop longs impliquent alors de fastidieuses investigations qui suscitent généralement des appréciations subjectives et ne donnent pas toujours le moyen d’évaluer correctement le dysfonctionnement.

Or, un tableau de bord qui mesure l’activité du service à partir d’indicateurs fiables permet, non seulement de connaître les causes, mais surtout de dimensionner correctement le CSP. Parmi ces indicateurs, le nombre de factures à traiter sur un mois et sur l’année, comment elles se répartissent, les délais à chaque étape du processus, les règles du jeu spécifiques, … permettent de mesurer les écarts et les points de ralentissement pour des fournisseurs particuliers.

Peut-on s’appuyer sur les progiciels de gestion comme les ERP ?

Malgré la puissance et l’efficacité de ces progiciels, il n’est pas possible d’obtenir à travers eux une vision complète des processus et des flux de pièces, documents ou factures dans le temps, bien qu’ils prétendent offrir des outils pour piloter ces processus. La production rapide d’indicateurs, qui intègrent par exemple les spécificités de chaque facture, ne sont pas pris en compte par les progiciels comptables ou alors, au prix de développements lourds. Il est donc nécessaire de construire un système décisionnel qui récupère toutes les données sources afin de pouvoir en extraire des informations restituées à travers un tableau de bord.

À l’aide d’outils de type COGNOS ou BusinessObjects par exemple, ou des développements sous SQL Server, cette construction va consister à définir le contenu de ce que l’on souhaite piloter, les indicateurs souhaités et enfin à organiser la récupération des données de l’ERP pour les analyser, les exploiter et les visualiser sous forme de graphiques exploitables. Mais attention précise Pascale Rouzic, Directrice associée chez ORESYS, ce n’est en aucun cas un problème d’outils. L’essentiel est de pouvoir définir et choisir les données à analyser et à mesurer, puis de savoir comment les présenter et les interpréter.

La maturité du CSP passe en effet par une mesure de l’efficacité des processus, le niveau d’exigences à prendre en compte vis à vis des clients en interne, la tenue des délais, le volume à traiter et le dimensionnement adéquat des équipes. Plus encore, l’élaboration d’indicateurs métiers sera déterminante dans la qualité du service rendu. Obtenir, par exemple, une information sur le nombre de factures qui arrivent au CSP dont le terme est échu peut révéler certaines incohérences dans le cheminement du processus.

D’autres éléments tels que le poids des factures de petits montants à traiter, l’analyse comparative du traitement des factures de plusieurs fournisseurs sélectionnés peut également susciter des interrogations et suggérer des correctifs …Au delà du périmètre propre aux CSP de la comptabilité fournisseurs, les informations recueillies à travers les indicateurs peuvent également aider les acheteurs à négocier autrement avec leurs prestataires. Ainsi, ces quelques exemples démontrent le bien fondé d’une approche décisionnelle qui dépasse le cadre du pilotage de la performance. En somme, elle permet de donner aux responsables des CSP les moyens de répondre aux enjeux de ce type d’organisation à travers le dimensionnement du service, le suivi de l’activité et le moyen de personnaliser les processus, de pointer les dysfonctionnements et les responsabilités de façon factuelle, sans compter la faculté de pouvoir refacturer le service du CSP à ses clients internes selon des critères qualitatifs.

« Illustration d’un tableau de bord comptabilité fournisseurs – déclinable par entité de traitement, client interne et fournisseur » :

(Exemple d’un processus de traitement des factures fournisseurs – les étapes du processus sont gérées dans le dispositif de pilotage) :

Par Brice de Curraize, consultant chez ORESYS et Pascale Rouzic, Directrice associée chez ORESYS