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L'évaluation et même la simple mesure de la performance génèrent de multiples effets pervers sous des formes variées.
Dès lors la question se pose : Peut-on et comment réduire les effets pervers des indicateurs et d'une manière générale du pilotage de la performance ?
La pratique de l'Arbre de Performance (ADP) et les concepts élargis qui le fondent éclairent la question sous un jour nouveau et y apportent des réponses spécifiques.
Avant de présenter les pistes de solution en huit points, deux remarques générales sont utiles pour mettre en perspective la problématique :
• Les effets pervers sont essentiellement liés à la non prise en compte des interactions dans la durée. La problématique posée en termes négatifs d’effets pervers a son complément positif sous forme de synergies. Selon leur prise en compte et la manière de s’en servir, les mêmes interactions peuvent avoir des effets positifs. Les caractéristiques de l’ADP visant à réduire les effets pervers permettent également de renforcer les synergies.
• On peut réduire fortement les effets pervers, mais on ne peut pas les éliminer totalement. Quels que soient les indicateurs, leurs interactions sont susceptibles de générer des effet pervers ou des synergies. Cette conscience conduit à rechercher des solutions non seulement en termes de construction des outils de pilotage, mais aussi en termes de leur utilisation ; non seulement en termes de choix des indicateurs, mais aussi en termes de leur interprétation et de leur utilisation.
1. Envisager la performance dans une perspective globale et non parcellaire
Une des sources majeures d’effets pervers est liée à la logique parcellaire du management traditionnel.
Les indicateurs doivent cerner tous les aspects de la performance dans la perspective la plus large possible : compétitivité, productivité, qualité, sécurité, innovation, ressources, compétences, pratiques, développement des hommes, bien-être au travail…
2. Envisager la performance de façon intégrée et non fragmentée
Même quand ils sont construits dans une perspective globale, les tableaux de bord cloisonnent les indicateurs en catégories, ce qui ne favorise pas la compréhension des interdépendances.
Ainsi, on cloisonne souvent les indicateurs en quatre axes (Financier, Client, Processus, RH) ou par finalités (indicateurs de décision, d’action, de suivi…).
A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance intègre et organise les indicateurs, de façon à rendre compte de leurs interactions qui sous-tendent la génération de la performance. Ainsi, un critère global sera affiné en un produit d’indicateurs de nature très variée : qualité, productivité, relation clients (taux de chute, taux d’équipement…), taux de transfert dans un flux significatif de l’autonomie des acteurs…
3. Envisager la performance de façon dynamique et non statique
La logique traditionnelle du management envisage la performance de façon statique (comme une image à l’arrêt) qu’on cherche à saisir par des KPI et des indicateurs pertinents.
La performance ou le résultat constatés (à un instant ou sur une période donnée) résultent d’interactions complexes entre indicateurs, eux-mêmes impactés par différents processus et acteurs internes et externes. Plus ou moins directs, les effets de ces interactions peuvent se manifester rapidement comme sur plusieurs années.
Au-delà de la qualité individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’ADP réside dans leur organisation arborescente rendant compte de la génération de la performance.
De façon imagée, les indicateurs sont à l’ADP, ce que les cordes sont au cordage d’une raquette de tennis. Dans les deux cas, c’est leur organisation qui donne sens et efficacité aux éléments constitutifs.
4. Définir des indicateurs sans frontières
Les tableaux de bord traditionnels définissent des indicateurs pour telle ou telle entité organisationnelle. On entend souvent dire : « Je ne veux que des indicateurs que je maîtrise » ou « que des indicateurs sur lesquels je peux agir ».
Au-delà des tableaux de bord, nous avons besoin d’un cadre de cohérence transversal afin de prendre en compte les interdépendances entre indicateurs, entre processus et entre acteurs.
A cette fin, il faut élargir la logique traditionnelle de la « maîtrise de sa performance » par celle de la « contribution à la performance de l’entreprise ». Cette notion de contribution conduit à définir des indicateurs transversaux vis-à-vis de toute frontière :
• celles entre unités organisationnelles : pour piloter les processus
• celles entre processus : pour tenir compte de leurs interactions
• celles de l’entreprise : pour tenir compte de l’impact des acteurs externe et piloter la contribution des partenaires externes
5. Définir des indicateurs factuels, non normatifs
Les normes, souvent arbitraires (ce qui ne veut pas dire irrationnelles), sont toujours un écran vis-à-vis de la réalité concrète. Elles sont bien sûr indispensables dans certains domaines ne serait-ce que pour réduire les risques. Au-delà des risques, elles peuvent avoir d’autres finalités légitimes. Mais en matière de pilotage, les normes sont utilisées de façon abusive. Dans ce domaine, elles peuvent être avantageusement remplacées par des références non normatives.
Afin d’avoir des indicateurs les plus neutres et les moins arbitraires possibles, l’ADP n’utilise que des données factuelles, non normatives.
6. Utiliser des indicateurs naturels, par opposition aux indicateurs de synthèse
Sauf exception, les indicateurs de l’ADP sont « naturels » : n’utilisant que des données concrètes.
Dans des cas très rares, on peut avoir recours à des indicateurs de synthèse combinant plusieurs indicateurs concrets auxquels on attribue des poids plus ou moins arbitraires. Mais ces indicateurs doivent rester une exception.
De plus, dans l’organisation arborescente, les indicateurs de synthèse doivent toujours être bouclés par des indicateurs naturels.
7. Définir des indicateurs les plus neutres possibles
Souvent, le choix des indicateurs de performance se fait en fonction de la finalité, des priorités de la direction générale (et autres KPI qui les traduisent) ou de la stratégie (alignement stratégique).
Il est non seulement légitime, mais souhaitable, qu’on adapte les outils à la finalité poursuivie et aux priorités stratégiques de l’entreprise. Mais, cela n’empêche pas, bien au contraire, d’avoir un cadre de cohérence transversal de pilotage, pour mettre en perspective et pour fédérer les contributions des multiples finalités ou stratégies à la performance de l’entreprise.
Pour que le cadre de cohérence soit le plus fédérateur et le plus stable possible (vis-à-vis de tout changement, y compris des priorités et de la stratégie), il doit être bâti en vue de la finalité la plus neutre. C’est pourquoi l’ADP, avant tout autre finalité vise une finalité générique : aider à une compréhension partagée de la génération de la performance de l’entreprise et de la contribution des différents acteurs internes et externes.
Aucune autre finalité ou priorité a priori ne vient biaiser la neutralité de l’ADP, même si celui-ci peut contribuer à toutes les finalités a posteriori. C’est même précisément grâce à sa neutralité vis-à-vis de toute finalité contextuelle, que l’ADP peut à la fois les fédérer toutes et y contribuer. Ainsi, c’est grâce à son indépendance de la stratégie qu’il peut contribuer à la fois à l’élaboration, à la simulation, à la validation et à l’évaluation exhaustive et objective des retombées de la stratégie.
8. Avoir une démarche rigoureuse pour une interprétation robuste des indicateurs
La qualité des décisions, leurs effets négatifs ou positifs sont fortement conditionnés par la qualité de l’interprétation des indicateurs. Or, cette interprétation est très insuffisante. Le plus souvent, on ne peut même pas parler d’interprétation : on a tendance à tirer des conclusions trop hâtives en s’arrêtant à la première explication qui vient à l’esprit.
Ne jamais oublier qu’un indicateur peut s’expliquer par de très nombreuses hypothèses. Avoir un minimum de rigueur est indispensable : envisager plusieurs hypothèses explicatives avant de les valider aussi objectivement que possible.
Les interprétations habituelles sont d’autant plus défaillantes qu’on tire des conclusions au vu d’un seul ou d’un petit nombre d’indicateurs qui ne représentent qu’un aspect très partiel de la réalité.
Un seul indicateur ouvre le champ des hypothèses, leur organisation arborescence permet, par validations successives, d’aboutir à un scénario d’interprétation robuste.
Un article de la série « Les Enseignements de l’Arbre de Performance »
Georges Garibian, Directeur Général de Management & Performance
georges.garibian@management-performance.fr
http://arbre-de-performance.blogspot.com
Dès lors la question se pose : Peut-on et comment réduire les effets pervers des indicateurs et d'une manière générale du pilotage de la performance ?
La pratique de l'Arbre de Performance (ADP) et les concepts élargis qui le fondent éclairent la question sous un jour nouveau et y apportent des réponses spécifiques.
Avant de présenter les pistes de solution en huit points, deux remarques générales sont utiles pour mettre en perspective la problématique :
• Les effets pervers sont essentiellement liés à la non prise en compte des interactions dans la durée. La problématique posée en termes négatifs d’effets pervers a son complément positif sous forme de synergies. Selon leur prise en compte et la manière de s’en servir, les mêmes interactions peuvent avoir des effets positifs. Les caractéristiques de l’ADP visant à réduire les effets pervers permettent également de renforcer les synergies.
• On peut réduire fortement les effets pervers, mais on ne peut pas les éliminer totalement. Quels que soient les indicateurs, leurs interactions sont susceptibles de générer des effet pervers ou des synergies. Cette conscience conduit à rechercher des solutions non seulement en termes de construction des outils de pilotage, mais aussi en termes de leur utilisation ; non seulement en termes de choix des indicateurs, mais aussi en termes de leur interprétation et de leur utilisation.
1. Envisager la performance dans une perspective globale et non parcellaire
Une des sources majeures d’effets pervers est liée à la logique parcellaire du management traditionnel.
Les indicateurs doivent cerner tous les aspects de la performance dans la perspective la plus large possible : compétitivité, productivité, qualité, sécurité, innovation, ressources, compétences, pratiques, développement des hommes, bien-être au travail…
2. Envisager la performance de façon intégrée et non fragmentée
Même quand ils sont construits dans une perspective globale, les tableaux de bord cloisonnent les indicateurs en catégories, ce qui ne favorise pas la compréhension des interdépendances.
Ainsi, on cloisonne souvent les indicateurs en quatre axes (Financier, Client, Processus, RH) ou par finalités (indicateurs de décision, d’action, de suivi…).
A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance intègre et organise les indicateurs, de façon à rendre compte de leurs interactions qui sous-tendent la génération de la performance. Ainsi, un critère global sera affiné en un produit d’indicateurs de nature très variée : qualité, productivité, relation clients (taux de chute, taux d’équipement…), taux de transfert dans un flux significatif de l’autonomie des acteurs…
3. Envisager la performance de façon dynamique et non statique
La logique traditionnelle du management envisage la performance de façon statique (comme une image à l’arrêt) qu’on cherche à saisir par des KPI et des indicateurs pertinents.
La performance ou le résultat constatés (à un instant ou sur une période donnée) résultent d’interactions complexes entre indicateurs, eux-mêmes impactés par différents processus et acteurs internes et externes. Plus ou moins directs, les effets de ces interactions peuvent se manifester rapidement comme sur plusieurs années.
Au-delà de la qualité individuelle des indicateurs, l’intérêt de l’ADP réside dans leur organisation arborescente rendant compte de la génération de la performance.
De façon imagée, les indicateurs sont à l’ADP, ce que les cordes sont au cordage d’une raquette de tennis. Dans les deux cas, c’est leur organisation qui donne sens et efficacité aux éléments constitutifs.
4. Définir des indicateurs sans frontières
Les tableaux de bord traditionnels définissent des indicateurs pour telle ou telle entité organisationnelle. On entend souvent dire : « Je ne veux que des indicateurs que je maîtrise » ou « que des indicateurs sur lesquels je peux agir ».
Au-delà des tableaux de bord, nous avons besoin d’un cadre de cohérence transversal afin de prendre en compte les interdépendances entre indicateurs, entre processus et entre acteurs.
A cette fin, il faut élargir la logique traditionnelle de la « maîtrise de sa performance » par celle de la « contribution à la performance de l’entreprise ». Cette notion de contribution conduit à définir des indicateurs transversaux vis-à-vis de toute frontière :
• celles entre unités organisationnelles : pour piloter les processus
• celles entre processus : pour tenir compte de leurs interactions
• celles de l’entreprise : pour tenir compte de l’impact des acteurs externe et piloter la contribution des partenaires externes
5. Définir des indicateurs factuels, non normatifs
Les normes, souvent arbitraires (ce qui ne veut pas dire irrationnelles), sont toujours un écran vis-à-vis de la réalité concrète. Elles sont bien sûr indispensables dans certains domaines ne serait-ce que pour réduire les risques. Au-delà des risques, elles peuvent avoir d’autres finalités légitimes. Mais en matière de pilotage, les normes sont utilisées de façon abusive. Dans ce domaine, elles peuvent être avantageusement remplacées par des références non normatives.
Afin d’avoir des indicateurs les plus neutres et les moins arbitraires possibles, l’ADP n’utilise que des données factuelles, non normatives.
6. Utiliser des indicateurs naturels, par opposition aux indicateurs de synthèse
Sauf exception, les indicateurs de l’ADP sont « naturels » : n’utilisant que des données concrètes.
Dans des cas très rares, on peut avoir recours à des indicateurs de synthèse combinant plusieurs indicateurs concrets auxquels on attribue des poids plus ou moins arbitraires. Mais ces indicateurs doivent rester une exception.
De plus, dans l’organisation arborescente, les indicateurs de synthèse doivent toujours être bouclés par des indicateurs naturels.
7. Définir des indicateurs les plus neutres possibles
Souvent, le choix des indicateurs de performance se fait en fonction de la finalité, des priorités de la direction générale (et autres KPI qui les traduisent) ou de la stratégie (alignement stratégique).
Il est non seulement légitime, mais souhaitable, qu’on adapte les outils à la finalité poursuivie et aux priorités stratégiques de l’entreprise. Mais, cela n’empêche pas, bien au contraire, d’avoir un cadre de cohérence transversal de pilotage, pour mettre en perspective et pour fédérer les contributions des multiples finalités ou stratégies à la performance de l’entreprise.
Pour que le cadre de cohérence soit le plus fédérateur et le plus stable possible (vis-à-vis de tout changement, y compris des priorités et de la stratégie), il doit être bâti en vue de la finalité la plus neutre. C’est pourquoi l’ADP, avant tout autre finalité vise une finalité générique : aider à une compréhension partagée de la génération de la performance de l’entreprise et de la contribution des différents acteurs internes et externes.
Aucune autre finalité ou priorité a priori ne vient biaiser la neutralité de l’ADP, même si celui-ci peut contribuer à toutes les finalités a posteriori. C’est même précisément grâce à sa neutralité vis-à-vis de toute finalité contextuelle, que l’ADP peut à la fois les fédérer toutes et y contribuer. Ainsi, c’est grâce à son indépendance de la stratégie qu’il peut contribuer à la fois à l’élaboration, à la simulation, à la validation et à l’évaluation exhaustive et objective des retombées de la stratégie.
8. Avoir une démarche rigoureuse pour une interprétation robuste des indicateurs
La qualité des décisions, leurs effets négatifs ou positifs sont fortement conditionnés par la qualité de l’interprétation des indicateurs. Or, cette interprétation est très insuffisante. Le plus souvent, on ne peut même pas parler d’interprétation : on a tendance à tirer des conclusions trop hâtives en s’arrêtant à la première explication qui vient à l’esprit.
Ne jamais oublier qu’un indicateur peut s’expliquer par de très nombreuses hypothèses. Avoir un minimum de rigueur est indispensable : envisager plusieurs hypothèses explicatives avant de les valider aussi objectivement que possible.
Les interprétations habituelles sont d’autant plus défaillantes qu’on tire des conclusions au vu d’un seul ou d’un petit nombre d’indicateurs qui ne représentent qu’un aspect très partiel de la réalité.
Un seul indicateur ouvre le champ des hypothèses, leur organisation arborescence permet, par validations successives, d’aboutir à un scénario d’interprétation robuste.
Un article de la série « Les Enseignements de l’Arbre de Performance »
Georges Garibian, Directeur Général de Management & Performance
georges.garibian@management-performance.fr
http://arbre-de-performance.blogspot.com
