L’innovation sociale est apparue aux marges du monde industriel, mais elle s’y intègre peu à peu, en pénétrant des domaines tels que la conception, la production et le service après-vente. Elle touche les modes d’organisation, les manières de penser, les pratiques et jusqu’aux technologies mises en œuvre. Comment prendre la mesure de ses mécanismes et de son impact ? D’ores et déjà on peut préconiser certaines orientations en termes de méthodologie, de techniques d'analyse et de traitement de l'information.

L’innovation sociale n’est pas un concept nouveau. Depuis les accords de Rio, en 1992, elle est supposée répondre au concept élargi de développement soutenable. Elle se distingue des innovations technologiques, économiques ou commerciales sous deux aspects. Sa finalité, tout d’abord : elle cherche en priorité à répondre à des enjeux ou des besoins sociaux que ni le marché, ni la sphère administrative ne parviennent à satisfaire actuellement. Ses modalités, ensuite : les initiatives sont marquées par des démarches coopératives et participatives, insistant sur les relations et les interactions entre acteurs. Le cœur de ce modèle réside alors dans une forte implication des différentes parties prenantes. Celles-ci, idéalement, partagent des valeurs communes, mais elles peuvent avoir des intérêts, besoins et sensibilités très divers, qui se révèlent quand elles sont amenées à dialoguer et à s’exprimer dans le cadre d’un processus d’innovation.

Ce style d’organisation a longtemps été cantonné aux marges du monde industriel, soit dans les ONG opérant dans les pays en voie de développement, soit dans des activités sociales ou associatives considérées comme hors marché. On rencontre également cette culture organisationnelle dans le numérique, notamment dans le monde du « libre »: c’est un monde dans lequel les idées devancent l’innovation et un état d’esprit qui permet d’intégrer plus de diversité. C’est par ce canal qu’elle arrive aujourd’hui dans le monde de l’entreprise.

On assiste ainsi à l’essor des notions d’émergence, d’auto-organisation, des approches « montantes » et non plus « descendantes ». Les experts de McKinsey s’intéressent ainsi à l’essor du crowdsourcing et des démarches d’élaboration ouverte, y compris dans la définition des stratégies d’entreprise. Un mouvement s’esquisse, qui pourrait traduire un changement de paradigme dans les modes de fonctionnement et de gouvernance des organisations. Comment le comprendre, comment entrer dans cette nouvelle culture ?

Une approche idéaliste partirait des finalités, mais elle a ses limites. Même si des entreprises toujours plus nombreuses intègrent des finalités nouvelles à côté de la recherche du profit, il serait sans doute prématuré de voir dans la responsabilité sociale des entreprises (RSE) l’ADN de l’entreprise de demain. Il semble plus judicieux de raisonner à partir des modalités, pour identifier ce que j’appellerai ici des « propriétés émergentes ».

Une propriété émergente est issue d’une organisation ou d’un comportement global qui se forme spontanément par interaction d’une collection d’éléments. L’objet de cet article est d’en détecter les « bruits faibles », donc les propriétés, à partir de faits et d’expériences innovantes qui suggèrent une évolution en germe.

Le principe d’inclusion
Un premier enjeu relevant de l’innovation sociale, pour les entreprises, réside aujourd’hui dans l’adaptation de l’offre à l’ensemble du public, en visant explicitement les marges du marché : services peu développés, populations peu ciblées, besoins inédits, etc.

L’innovation sociale consiste à aller au devant des besoins d’une population, en cherchant à percevoir des besoins encore informulés, grâce à la collaboration et au partage des expériences de chacun. Pour être efficace, ce travail de formulation des besoins doit être mené dans un esprit de co-conception, de réactivité et d’intelligence collective. À l’inverse des approches marketing traditionnelles, qui travaillaient sur les masses, la dimension de personnalisation et la réflexion sur les usages sont ici fondamentales. La conception et le repérage des futurs services exigent une capacité d’empathie, une notion remise à l’honneur par les neurosciences (avec le rôle des neurones miroirs) et à laquelle de plus en plus d’auteurs se réfèrent. Cela implique une vraie immersion dans la tête de l’utilisateur, pour mieux le comprendre, aller au-delà de ses propres besoins, les assimiler et anticiper les crises qui vont le secouer.

Un bon exemple de cette approche est le « commerce social », une démarche élaborée par la grande distribution. On utilisera par exemple les smartphones, associés à des technologies sans contact, dans le but de faciliter la communication, de mieux connaître, au jour le jour, les habitudes de consommation, les usages, les pratiques et le comportement des gens, pour leur faciliter la vie et leur proposer des services personnalisés.

Sur le plan chronologique, il s’agit d’abord d’industrialiser une démarche socio-technologique, avec une finalité sociale : par exemple réduire notre handicap lié à la vision, l’âge (mobilité ou malvoyance qui touche plus de 30% des plus de 75 ans), l’illettrisme ou certaines déficiences cognitives, afin d’être inclus dans la société conventionnelle. Cette démarche a aussi un but marketing : elle permet de mener des études de profilage et de générer de nouvelles opportunités de marché, en temps réel ou presque.

Tout en répondant à une pression sociale ou politique, le processus de l’innovation sociale reste ici conventionnel : il est en partie guidé par la pression du marché ou de la concurrence, avec parfois des considérations plus matérialistes que sociales. L’innovation sociale peut ainsi être considérée comme une nouvelle façon d’aborder un marché, en prenant en compte des intérêt plus larges que ceux habituellement mis en scène (clients, actionnaires, salariés). L’intérêt porté au consommateur et à son activité amène à lui reconnaître un rôle nouveau : les clients contribuant à la mise en place d’une innovation méritent d’être impliqués dans le choix des grandes orientations et la validation des développements.

La notion d’inclusion prend ici une valeur centrale. Elle concerne aussi bien le renforcement des liens lâches avec les franges éloignées du corps social que la place nouvelle donnée aux consommateurs en général dans le secteur commercial. L’enjeu d’inclusion va de pair avec une insistance sur les performances cognitives. Non plus celles des personnes sommées de se mettre à la hauteur des technologies, mais celles des technologies élaborées pour toucher un public plus large et permettre la diffusion et la communication des innovations.

Ce changement d’approche est lié à des interfaces associées à de nouveaux modes de pensée. Il ne s’agit pas ici de simples fonctions informatiques. Ce qui est en jeu est, comme on l’avait imaginé dans les années 1970, l’informatisation de la société ; non pas au sens technique d’une amélioration de l’existant, mais comme le développement d’une société inclusive.

Le progrès technologique génère ainsi de nouvelles attentes et comportements humains ; il permet de développer de nouveaux produits et services. Le changement de paradigme est partout. Il touche bien sûr aux firmes appréhendant leurs marchés d’une manière nouvelle, mais aussi aux enjeux identifiés par la société et par les politiques.

En Inde, en utilisant la technologie vocale associés à des appareils mobiles, IBM a permis aux villageois analphabètes de transmettre de l’information par le biais de messages vocaux enregistrés sur leur téléphone. On peut ainsi accéder à des informations essentielles et se former : vérifier les bulletins de météo pour définir quand et comment traiter les cultures, contacter un médecin, sélectionner un négociant et trouver les meilleurs prix pour leurs récoltes. De même, dans certains pays, en Afrique notamment, un grand nombre de personnes s’intéressent à la possibilité d’élargir des champs de compétence et de coopération dans un territoire grâce aux barcamps (cantines) ou webinaires. Maintenant, on peut, grâce aux réseaux éphémères, échanger de manière plus efficace et décentralisée sur des thèmes bien ciblés.

Le principe d’émergence
À ces nouvelles manières de faire correspondent de nouvelles manières de penser. Une démarche d’innovation sociale oblige à embrasser un problème dans sa globalité, où tout est interdépendant, avec des boucles de rétroaction non linéaires ; on ne peut considérer l’un en négligeant l’autre. C’est un changement complet de nos théories, méthodologies, et processus mentaux.

Au cœur de cette évolution, on trouve le principe d’émergence. Développé dans les années 1920, il trouve aujourd’hui un écho croissant dans nombre de disciplines, des neurosciences aux théories du management. Ses prémisses sont simples. Chaque individu a sa propre sensibilité et autonomie. Il possède une liberté de pensée, exerce des responsabilités localement, et ressent des besoins diversifiés, fonction de ses ambivalences. Il peut directement contribuer à un processus d’innovation, jouer de ses influences sur des proches voisins et demander, en retour, le développement de solutions spécifiques.

L’émergence d’un besoin global est ainsi initiée et spontanément construite à partir des besoins individuels. Cela affecte directement l’organisation, dans sa définition même. Le corps de l’entreprise n’est plus son management, ses ressources ou ses capacités de production, mais le collectif des individus concernés, dans la société. Il ne s’agit plus de « penser global et réaliser local », mais de « penser local pour agir global » en fonction de valeurs ou d’un intérêt commun. Pour que les interactions et intentions puissent s’exprimer et faire émerger des idées innovantes, il faut réduire les barrières entre l’ensemble des parties prenantes d’un projet. Cela implique un changement d’approche de la part du management, avec une forme de lâcher-prise : il n’intervient que s’il y a un problème de cohérence avec le voisinage ou l’environnement. Le manager n’occupe plus une position de chef : il doit animer, s’immerger et se fondre pour accomplir sa mission, tel un leader.

Dans cette nouvelle culture managériale, l’auto-organisation des idées est permanente. En alternative à la rigueur hypothético-déductive qui a prévalu depuis les débuts de la Révolution industrielle, on voit ainsi apparaître des modèles qui font référence au vivant, à la nature : des mécanismes tels que l’épigenèse, la morphogenèse ou la symbiose font désormais partie des modèles possibles. Cette vision de l’organisation est plus intuitive que visible. Il n’y a pas de management et de planification détaillée ou centralisée des tâches car on ne peut tout appréhender et prévoir : les interactions et boucles de rétroaction conduisent, en effet, à des désordres et réorganisations continus. C’est dans cette perspective que peut se comprendre la référence croissante à une démarche éthique. Dans un monde valorisant l’autonomie, chacun entreprend ce qu’il croit devoir faire, en fonction d’une politique et de pratiques affichées, mais aussi de ses propres valeurs. Ce n’est pas l’entreprise qui les impose. Quand cette dynamique est interrompue, le mécanisme d’émergence s’éteint.

Grâce au concept d’émergence, on dispose maintenant d’une démarche alternative à l’approche conventionnelle – réductionniste, statique, basée sur les phénomènes de décomposition, où tout découle de la hiérarchie. La nouvelle approche est sociale, globale, dynamique, elle valorise l’intelligence collective.

Ce changement de paradigme est illustré dans le graphique suivant : on y retrouve les deux formes paradoxales de management, telles que décrites ci-dessus.

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Dans la partie gauche du graphe, tout est organisé, structuré, prévu, planifié, coordonné… sécurisé, donc rationnel, comme cela est pratiqué en gestion de projet, par exemple. À droite, on procède à des agrégations auto-adaptatives, au niveau des structures et des interactions ; on est réactif, mobile, sans frontières, en situation de « risque sélectif » permanent, en émergence, comme en innovation sociale ou en management réactif.

Ce n’est pas une utopie : des organisations fonctionnent déjà en mode dynamique. Dans l’industrie, pour l’assemblage et le test des supercalculateurs, on utilise la démarche appelée « reverse planning ».

L’essor de ces nouvelles pratiques est indiscutablement lié à l’importance croissante des réseaux, et à la facilité de communiquer entre deux points éloignés de notre planète. En moins de 20 clics, on peut joindre n’importe qui, n’importe où, sur la planète ; échanger et partager des images et une foultitude d’informations en temps réel ; exprimer des besoins, des frustrations ou faire de l’insurrection sociale.

Les organisations n’échappent pas aux règles qui régissent notre société : interconnexion, transparence – tout est su, vu et connu. C’est précisément pour cette raison que la « base » – certains auteurs parlent de « multitude » – prend une telle importance. Les idées, les besoins et le pouvoir sont de plus en plus issus de la base et de l’extérieur, plutôt qu’imposés par le haut.

Comment procéder ? Avec quels processus et technologies ?

Gérer la complexité n’est pas seulement affaire de technologies
L’innovation sociale mobilise des approches et ressources collectives qui permettent de mieux se soucier des relations entre les personnes. Les grandes organisations sont déjà équipées : elles disposent d’outils technologiques pour un traitement spécifique de ces données. On citera notamment les techniques d’internalisation des informations à grande échelle (crowdsourcing : impartition permettant de collecter un grand nombre de connaissances externes distribuées), les techniques ouvertes des réseaux sociaux pour diffuser, promouvoir ou commenter plus facilement une information, et les techniques d’externalisation (outsourcing) disponibles pour généraliser l’emploi d’un nouveau service ou délocaliser certaines tâches. Il y a enfin, pour mener à bien des réunions de travail ou téléconférences à grande échelle, à travers le Web, les nouvelles technologies interactives telles que les bebinaires ou les cantines (barcamps).

95% des informations et solutions recherchées existent déjà. Il n’est point besoin de réinventer la roue : l’art consiste à aller chercher la bonne information, là où elle se trouve, et de l’adapter en y associant des pratiques du type intelligence économique. Le Web est un accélérateur de progrès : même s’il ne favorise pas la réflexion ou le travail d’approfondissement, il favorise la réactivité, l’ouverture et la multidisciplinarité.

Mais, pour faire remonter de l’information des réseaux et la traiter, on est confronté à des problèmes complexes : c’est une galaxie de technologies et d’outils transdisciplinaires et interconnectés que l’on doit mettre en œuvre pour mieux maîtriser l’ensemble de la situation. On entre ici dans une approche nouvelle, la complexité.

Dans un monde complexe il n’existe pas de vérité absolue, mais des ambivalences. Les approches sont toujours antagonistes mais complémentaires ; il ne s’agit pas de les opposer car, suivant le contexte, elles offrent plus ou moins d’avantages et d’inconvénients. Il s’agit donc de les valoriser ensemble. Le changement de paradigme vient du fait que l’on accepte cette diversité : à un instant donné l’une va prédominer, générer de nouveaux équilibres ou bénéfices globaux, et ainsi assurer la résilience et la soutenabilité de l’ensemble. L’art est de savoir les combiner. Dans un monde complexe, n’exploiter qu’une seule démarche pour converger de manière optimale vers une solution est un leurre. On doit au contraire utiliser toutes les synergies de nos ressources en réseau ; l’évolution passe par des adaptations permanentes et des phénomènes auto-organisés.

Pour expliquer cette démarche ouverte, on peut se référer au principe de circularité : suivant le contexte et les besoins on sera entre émergence et rationalité. Lors de la définition des intentions, par exemple (modélisation des besoins et des solutions), l’émergence domine. Pour la concrétisation et la réalisation des innovations, une conduite de type rationnel (gestion de projet) s’impose. On progresse ainsi dynamiquement, et de manière cyclique, vers un attracteur, c’est-à-dire, une solution acceptable.

Pour mieux combiner l’innovation sociale et technologique, beaucoup d’organisations ont adapté leurs pratiques managériales, insistant par exemple sur le développement personnel et la capacité à coopérer. C’est une première avancée. Les notions de réactivité, de société inclusive, d’empathie, et d’immersion sont appelées à se développer à mesure que les organisations reconnaîtront la nécessité de pouvoir écouter, respecter les autres et répondre à leurs besoins.

Une difficulté, cependant, doit être relevée et concerne la quantité d’informations à manipuler : si les bonnes démarches ne sont pas mises en œuvre, il ressort qu’on ne sera pas en mesure de faire les synthèse qu’il convient et faire émerger de l’information pertinente. On considèrera cela comme une perte de productivité !

Dans ce contexte, les approches des politiques ou des entreprises ne peuvent qu’évoluer : dans le service après-vente, par exemple, si un problème survient et n’est pas suivi d’écoute et de réactivité, c’est sur le Web que la discussion pourra être poursuivie, avec des conséquences… imprédictibles que l’on peut imaginer.

Vers de nouveaux outils
Dans ce contexte, on voit poindre une incomplétude méthodologique. Par exemple, la plupart des sociétés de service, en intelligence économique, mettent en avant les approches de type « Business Analytics ». Il s’agit bien souvent de proposer des outils statistiques d’exploitation de données quantitatives ou qualitatives. Mais ces outils sont par définition réductionnistes, et donc d’un usage partiel. Ils peinent à déceler, interpréter et valoriser les phénomènes d’émergence, qui requièrent d’autres outils.

Ceux-ci restent à inventer, et leur développement exige de l’imagination. Certes, nous pouvons facilement mettre en relief, dans les dernières décennies, des processus d’émergence… non prédictibles. Le phénomène d’émergence apparaît à chaque innovation majeure : quand un degré supplémentaire de complexité apparaît, on change d’échelle, donc de paradigme : c’est un nouveau monde qui émerge.

L’émergence renvoie à un monde non figé, non prédictif, avec de nouvelles formes, de nouveaux équilibres, ou de nouveaux ordres. Les imaginer, construire de futurs possibles, peut être tenté à partir de logiques d’induction ou d’abduction pour créer de nouvelles connaissances (c’est une forme de raisonnement intuitif qui consiste à supprimer des solutions improbables ; cette notion s’oppose à une logique d’exploration systématique). Or, en ce moment, les technologies utilisées sont surtout de type déductif.

Si l’on se réfère aux techniques de programmation utilisées aujourd’hui en informatique, nous avons connaissance du mode client-serveur puis du Peer-to-Peer, avec les notions de programmation multi-agents. Ces techniques se distinguent par leur conception : l’une est marquée par une démarche hiérarchique, l’autre égalitaire, avec des notions d’asymétrie de l’information différentes. Or l’utilisation des MID (mobile internet device) a mis en lumière la notion de « mobile agent technology », qui désigne un logiciel agissant de façon autonome. Il en va de même de l’organisation des entreprises : après les structures hiérarchiques, les décentralisations puis les délocalisations, on a introduit dans les organisations de la complexité. On a par exemple généralisé les approches matricielles. Dans le contexte de l’innovation sociale, il s’agit désormais d’aller plus loin : de se porter au cœur de l’action, de se fondre dans la population et donc de disposer de « messagers », en contact direct avec les décideurs locaux. Cela permet de développer des modèles centrés sur l’individu, et d’exploiter au mieux les couplages existant entre la dynamique des réseaux et les interactions entre l’entreprise et son environnement.

Dans une telle organisation, une question sensible concerne l’affectation des ressources et compétences. En effet, les opérations importantes se déroulent surtout en amont et en aval du processus, au plus près de parties prenantes, contrairement à ce qui se fait de nos jours.

En amont du processus, la tâche centrale est de percevoir des émergences. Comme on le fait aujourd’hui en physique théorique, le problème n’est plus de tenter de décrire des équations ultimes et de modéliser une situation – cela vient après – mais de cataloguer et de comprendre les comportements émergents dans toutes leurs manifestations, afin de les identifier et de s’y préparer.

Pendant la production le processus reste inchangé, si ce n’est qu’il devient plus adaptatif. En fin du processus, par contre, l’important est de rester réactif et de maintenir une bonne communication avec l’environnement cible de l’entreprise.

Conséquences
Un processus d’émergence est par définition spontané : il résulte de phénomènes auto-organisés, à partir des agents déjà présents et en interaction. En ce sens, l’innovation sociale est un changement de paradigme. Mais dans notre écosystème où plus de deux milliards d’internautes passent le tiers de leur temps à communiquer avec leurs correspondants distribués dans le monde, sur des sujets sociaux, techniques ou corporatifs, devons-nous parler d’innovation sociale ou, déjà, d’innovation collective ?

Les technologies de l’information poussent notre activité cérébrale à ses limites car le volume des informations à traiter augmente, les changements se succèdent à un rythme rapide (en quelques minutes, ce sont des millions de données qui sont générées) ; la prise de décision face à des événements imprévus et en interaction nous poussent à la saturation cognitive. Par ailleurs, nos capacités cognitives semblent marquer le pas, pour des raisons structurelles et biologiques. Ainsi, dans notre monde complexe, notre capacité de raisonnement, considérée de manière isolée, est réduite. Elle nous conduit à des prises de décision émotionnelles ou irrationnelles. L’interaction entre le Web, notre cerveau et la société permet de faire émerger une autre forme d’intelligence plus élaborée que l’intelligence humaine individuelle. Il est temps d’en prendre conscience, de s’y préparer et de s’adapter.