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Laurent Leloup
Le vendredi 8 juin a eu lieu la première édition du Forum Change Management co-organisée par le cabinet de conseil spécialisé en management du changement et en lean management K&P France Conseil et le MBA Change & Innovation de l’IAE d’Aix-en-Provence, Université d’Aix-Marseille.
Le thème central abordé cette année était « L’impact du Lean et de l’Innovation sur les changements en organisations ». Cette thématique pose les défis de demain : le Lean Management et l’Innovation comme accélérateurs dans le développement des entreprises, des changements inévitables pour rester concurrentiel sur le marché global.
Une dizaine d’intervenants, spécialistes du sujet, appartenant au monde de l’entreprise, de la recherche et du conseil, se sont succédés toute la journée afin d’exposer leurs points de vue et leurs retours d’expérience. Ils ont répondu également aux questions des participants et ont débattu avec eux dans le cadre d’ateliers dédiés.
Des spécialistes à la pointe de la réflexion sur le Lean Management
Les intervenants ont présenté et échangé sur leurs visions complémentaires du Lean management :
- Kajetan von Mentzingen, Directeur du Lean Management du Groupe Eurocopter est revenu sur son retour d’expérience lié au monde industriel en abordant la thématique « Le changement de culture : le facteur clef pour réussir des transformations Lean ».
Face à la rapidité des marchés et aux changements induits au sein des relations entre professionnels, les entreprises doivent adapter leur culture interne (organisation, services, production…) au marché.
Le lean management permet d’anticiper et d’intégrer ces changements de culture, afin de s’adapter plus rapidement. Le défi le plus important pour une entreprise qui veut réellement vivre le lean est de réussir un changement de culture par l’introduction des modes de pensée et d’actions du lean.
Il est ainsi indispensable d’engager les managers, qui forment la culture de l’entreprise, à devenir des « ambassadeurs » du lean. Ils doivent alors concentrer toute leur attention sur le processus complet, depuis l’expression du souhait du client jusqu’à l’obtention du produit final. Ils doivent être les créateurs de valeur pour le client, et donner à leurs équipes la volonté et la capacité de s’engager dans l’amélioration continue. Ceci est un des défis que souhaite relever Eurocopter, à travers des solutions pratiques.
- Georg Kraus, fondateur du cabinet de conseil allemand éponyme, a fait le lien entre le monde de l’entreprise et l’université. Il a parlé de « L’organisation ambiguë ».
Le point de vue sur les organisations change. Dans le passé, l’organigramme était le fondement de l’entreprise. Chaque employé savait quel rôle et quel niveau hiérarchique il occupait. Cela illusionnait une certaine stabilité. Les premiers modèles du management du changement reflètent ce fait comme par exemple celui de Kurt Lewin, qui parlait de phases de « décongélation » de l’organisation pour la phase de transition et de mouvement avant que l’organisation ne soit de nouveau gelée : unfreezing, moving, refreezing.
Les cycles du marché, de plus en plus rapides, obligent les entreprises à s’adapter de plus en plus rapidement. Face à la nécessité de travailler en transversal et à la difficulté de définir les postes, la visibilité sur l’évolution des postes diminue. Les prévisions deviennent aléatoires et la situation souvent ambiguë. Gérer cette ambigüité sera le grand défi de l’avenir.
- François Dupuy, Directeur Académique du CEDEP, Campus INSEAD, était l’invité d’honneur.
Référence parmi les universitaires sur cette approche, il est intervenu sur le sujet « Être gagnant et devenir Lean avec plus de coopération ». Les organisations, qu'elles soient publiques ou privées, ne peuvent échapper à un bouleversement sans précédent de leurs modes de fonctionnement. Les changements sont inévitables. » Dans nos sociétés modernes, le changement est devenu un thème à la fois récurrent et obsessionnel. Mais il ne suffit pas de l'invoquer sur un mode incantatoire, en recourant aux multiples "intermédiaires du changement".
La primauté que ceux-ci accordent aux plans d'action et à la programmation produit finalement plus d'immobilisme que de changement réel.
Le passé se caractérisait par des processus séquentiels et une structure stable avec des interfaces. Le futur sera caractérisé par la nécessité de collaborer, ce qui signifie d’entreprendre un gros effort de communication et de dialogue combiné à une source d'épargne et de réduction des coûts. L'exemple du quotidien d’un couple permet de le comprendre : regarder les matchs de foot ou une série américaine. Soit le ménage achètent deux télévisions, soit il comprend la volonté de coopérer et de trouver des solutions avec un avantage mutuel. Voilà le challenge où le lean et les méthodes du management de changement impactent.
Le chercheur s'est intéressé aux conditions et moyens qui permettent de conduire avec succès les opérations de changement dans les organisations. À rebours des modèles dominants, il a proposé une approche exigeante et réaliste, fondée sur les concepts et méthodes de la sociologie des organisations. La démarche proposée s'articule autour de trois points : la problématique du changement, ses étapes et sa mise en oeuvre. Elle constitue un cadre souple qui ne cherche pas à tout prévoir, à l'inverse des planifications rigides et verrouillées.
- Rémi Denoix, gérant de K&P France Conseil, filiale française du cabinet de conseil allemand « Dr. Kraus & Partner », et Carolina Serrano Archimi, maître de conférences, directrice du MBA Change & Innovation de l’IAE d’Aix-en-Provence sont intervenus sur les effets des projets de changement que peuvent avoir une croissante maîtrise et la connaissance en conduite du changement.
La réussite de l’opération est souvent associée à la capacité à gérer le changement dans les entreprises. En effet, savoir transformer les changements en leviers de croissance est une compétence de leadership récente. Cette réflexion sur l’accompagnement au changement soulève alors de nombreuses questions auxquelles les deux experts ont répondu : comment fonctionne l’équipe du changement ? Comment mobiliser tous les salariés pour qu’ils se sentent partie prenante de l’aventure ? Comment maintient-on le cap vers la vision souhaitée ? Quand et comment communique-t-on sur le changement ?
En cette époque caractérisée par un marché globalisé et dynamique, et de fréquents changements organisationnels, le management du changement professionnel devient une compétence clé pour
réussir et maintenir sa compétitivité. Les leaders en entreprise ont conscience de cette réalité et recherchent des connaissances sur le management du changement. Ainsi, de plus en plus de
personnes sont formées à des méthodes d’accompagnement au changement, voire même à ce que l’on appelle aujourd’hui l’intelligence du changement. Cela veut-il dire pour autant que
l’accompagnement externe devient superflu ?
L’effet de cette connaissance croissante en management du changement à l’intérieur des entreprises sur les projets de changement, et de l’interaction avec les consultants externes a été traité dans le cadre de cet atelier. Il a également été question des différentes compétences et des différents rôles des professionnels du changement externes et internes.
- Henrik Langholf, spécialiste en Innovation, est intervenu sur « La nécessaire innovation émotionnelle pour le changement ». Il est revenu sur la prise de risques que demande le changement et la capacité de l’entreprise à l’intégrer aux différents niveaux hiérarchiques. Il a présenté la méthode InnoWavesTM, qui propose une approche globale et une multitude de méthodes pour faciliter la passion pour l’avenir, tout en soutenant le développement durable des entreprises. “Sans enthousiasme rien d’important a été gagné.” Ralph Waldo Emerson Les Innovations touchent les émotions les plus profondes des êtres humains. Cela est dû au fait qu’il est nécessaire d’être courageux et audacieux pour trouver des idées extraordinaires et parfois farfelues, les partager avec autrui et, prendre le risque de les poursuivre.
La question se pose, si on est prêt d’accepter les échecs, car au moment où il faut investir temps et argent, le succès n’est pas encore évident. Il faut alors avoir suffisamment confiance en soi, en son équipe et même plus fondamentalement, confiance en l’existence et la vie. Bien sûr le point central est d’évoquer les émotions des clients. Ainsi dans le passé chacun d’entre nous a fait à sa manière des expériences avec des innovations et des changements. Les unes son positives, les autres moins.
Quelle est l’expérience de la direction d’une entreprise ? Un aspect crucial qui influence les décisions.
Les idées novatrices et les collaborateurs innovants sont-ils soutenus et reçoivent-ils assez de ressources requises ? Combien de risques les investisseurs sont-ils prêts à prendre ? Y a t-il un esprit commun dans le management et pas seulement la pensée sur la nécessité pour l’innovation, le changement et le développement ? Les instigateurs de l’innovation reçoivent-ils assez de reconnaissance pour leur passion et leurs visions. Sont-ils ainsi motivés afin de donner le maximum ? Y a t-il assez d’intelligence émotionnelle pour admettre une collaboration avec des partenaires externes, un échange fructueux, qui augmente la capacité innovante d’une entreprise ? Autant de questions qui ont été débattues. InnoWaves™ est une des méthodes qui a été présentée dans cet atelier. Elle propose une approche globale et une multitude de méthodes pour faciliter la passion pour l’avenir. Elle soutient un développement durable des entreprises qui sont favorables aux innovations.
- Ernesto Laraia, directeur de la formation continue au niveau international, a abordé la thématique du « lean pour réussir le changement ». Cet expert est revenu sur l’exemple de Toyota, initiateur de la démarche lean. Il a présenté différents outils et méthodes dont les résultats sont tangibles et pérennes.
On peut définir le lean selon les 4 volets suivants :
1. Utiliser le lean comme une caisse à outils et ses méthodes
2. Être lean : le lean comme état ou objectif
3. Devenir lean : le lean comme processus du changement continu
4. La pensée lean : le lean comme philosophie intégrante, globale
Les formations en lean management doivent répondre à la question principale : comment couvrir ces 4 volets ? Pourquoi ? Les éléments du Lean peuvent être très complexes et réunir plusieurs aspects. Le lean est une pratique de production qui prend en compte toutes les ressources qui créent une plus value pour le client final, et donc élimine tout gaspillage. Du point de vue du consommateur d’un produit ou d’une prestation, la "valeur" est définie par l’action pour laquelle le client est prêt à dépenser de l’argent.
Constat surprenant : ces pensées ne sont pas évidentes dans le monde industriel. C’est pourquoi des formations sont indispensables. Si l’on regarde de plus près : éliminer le gaspillage dans les processus administratifs ou/et de production n’est pas si simple.
L’objectif principal du lean est de savoir comment réduire les déchets.
Pour y parvenir Toyota compte 7 catégories :
1. le transport (beaucoup de déplacements sont superflus)
2. les stocks (inventorier toutes les pièces, tous produits traités et non-traités)
3. les mouvements (les personnes ou les machines bougent plus que nécessaire)
4. le temps d’attente (une stagnation ralentit le flux)
5. la surproduction (la production dépasse la demande)
6. l’excès d’usinage (résultant de mauvais outils ou de la volonté d’en faire trop, par ex. en design)
7. les pièces défectueuses (les efforts qui mènent l’attention sur les défauts)
Les formations en Lean management abordent tous ces points et ce à différents niveaux : de l’ouvrier au chef d’équipe, du manager jusqu’aux directeurs.
Les thématiques reprennent les outils et méthodes jusqu’aux programmes d’implémentation du Lean.
Les programmes de qualification doivent alors apporter des résultats tangibles et pérennes dont la mise en pratique est simple et rapide.
Pour obtenir des résultats satisfaisants et durables, les formations en Lean management demandent de une diversité d’interventions telles que des séminaires, ateliers, coaching, accompagnement à l’amélioration continue, apprentissage en ligne, supervision, etc.
- Christophe Richard, consultant de K&P France Conseil est revenu sur les 3 principales valeurs du Management pour obtenir un changement lean durable à savoir :
1. la curiosité, l’humilité, le respect et la prévalence du terrain
2. une attitude ouverte face aux problèmes et fautes pour une amélioration continue
3. l’investissement sans cesse dans la normalité, le fonctionnement, le quotidien normal
1. Curiosité, Humilité, Respect et Prévalence du terrain
Le thème central abordé cette année était « L’impact du Lean et de l’Innovation sur les changements en organisations ». Cette thématique pose les défis de demain : le Lean Management et l’Innovation comme accélérateurs dans le développement des entreprises, des changements inévitables pour rester concurrentiel sur le marché global.
Une dizaine d’intervenants, spécialistes du sujet, appartenant au monde de l’entreprise, de la recherche et du conseil, se sont succédés toute la journée afin d’exposer leurs points de vue et leurs retours d’expérience. Ils ont répondu également aux questions des participants et ont débattu avec eux dans le cadre d’ateliers dédiés.
Des spécialistes à la pointe de la réflexion sur le Lean Management
Les intervenants ont présenté et échangé sur leurs visions complémentaires du Lean management :
- Kajetan von Mentzingen, Directeur du Lean Management du Groupe Eurocopter est revenu sur son retour d’expérience lié au monde industriel en abordant la thématique « Le changement de culture : le facteur clef pour réussir des transformations Lean ».
Face à la rapidité des marchés et aux changements induits au sein des relations entre professionnels, les entreprises doivent adapter leur culture interne (organisation, services, production…) au marché.
Le lean management permet d’anticiper et d’intégrer ces changements de culture, afin de s’adapter plus rapidement. Le défi le plus important pour une entreprise qui veut réellement vivre le lean est de réussir un changement de culture par l’introduction des modes de pensée et d’actions du lean.
Il est ainsi indispensable d’engager les managers, qui forment la culture de l’entreprise, à devenir des « ambassadeurs » du lean. Ils doivent alors concentrer toute leur attention sur le processus complet, depuis l’expression du souhait du client jusqu’à l’obtention du produit final. Ils doivent être les créateurs de valeur pour le client, et donner à leurs équipes la volonté et la capacité de s’engager dans l’amélioration continue. Ceci est un des défis que souhaite relever Eurocopter, à travers des solutions pratiques.
- Georg Kraus, fondateur du cabinet de conseil allemand éponyme, a fait le lien entre le monde de l’entreprise et l’université. Il a parlé de « L’organisation ambiguë ».
Le point de vue sur les organisations change. Dans le passé, l’organigramme était le fondement de l’entreprise. Chaque employé savait quel rôle et quel niveau hiérarchique il occupait. Cela illusionnait une certaine stabilité. Les premiers modèles du management du changement reflètent ce fait comme par exemple celui de Kurt Lewin, qui parlait de phases de « décongélation » de l’organisation pour la phase de transition et de mouvement avant que l’organisation ne soit de nouveau gelée : unfreezing, moving, refreezing.
Les cycles du marché, de plus en plus rapides, obligent les entreprises à s’adapter de plus en plus rapidement. Face à la nécessité de travailler en transversal et à la difficulté de définir les postes, la visibilité sur l’évolution des postes diminue. Les prévisions deviennent aléatoires et la situation souvent ambiguë. Gérer cette ambigüité sera le grand défi de l’avenir.
- François Dupuy, Directeur Académique du CEDEP, Campus INSEAD, était l’invité d’honneur.
Référence parmi les universitaires sur cette approche, il est intervenu sur le sujet « Être gagnant et devenir Lean avec plus de coopération ». Les organisations, qu'elles soient publiques ou privées, ne peuvent échapper à un bouleversement sans précédent de leurs modes de fonctionnement. Les changements sont inévitables. » Dans nos sociétés modernes, le changement est devenu un thème à la fois récurrent et obsessionnel. Mais il ne suffit pas de l'invoquer sur un mode incantatoire, en recourant aux multiples "intermédiaires du changement".
La primauté que ceux-ci accordent aux plans d'action et à la programmation produit finalement plus d'immobilisme que de changement réel.
Le passé se caractérisait par des processus séquentiels et une structure stable avec des interfaces. Le futur sera caractérisé par la nécessité de collaborer, ce qui signifie d’entreprendre un gros effort de communication et de dialogue combiné à une source d'épargne et de réduction des coûts. L'exemple du quotidien d’un couple permet de le comprendre : regarder les matchs de foot ou une série américaine. Soit le ménage achètent deux télévisions, soit il comprend la volonté de coopérer et de trouver des solutions avec un avantage mutuel. Voilà le challenge où le lean et les méthodes du management de changement impactent.
Le chercheur s'est intéressé aux conditions et moyens qui permettent de conduire avec succès les opérations de changement dans les organisations. À rebours des modèles dominants, il a proposé une approche exigeante et réaliste, fondée sur les concepts et méthodes de la sociologie des organisations. La démarche proposée s'articule autour de trois points : la problématique du changement, ses étapes et sa mise en oeuvre. Elle constitue un cadre souple qui ne cherche pas à tout prévoir, à l'inverse des planifications rigides et verrouillées.
- Rémi Denoix, gérant de K&P France Conseil, filiale française du cabinet de conseil allemand « Dr. Kraus & Partner », et Carolina Serrano Archimi, maître de conférences, directrice du MBA Change & Innovation de l’IAE d’Aix-en-Provence sont intervenus sur les effets des projets de changement que peuvent avoir une croissante maîtrise et la connaissance en conduite du changement.
La réussite de l’opération est souvent associée à la capacité à gérer le changement dans les entreprises. En effet, savoir transformer les changements en leviers de croissance est une compétence de leadership récente. Cette réflexion sur l’accompagnement au changement soulève alors de nombreuses questions auxquelles les deux experts ont répondu : comment fonctionne l’équipe du changement ? Comment mobiliser tous les salariés pour qu’ils se sentent partie prenante de l’aventure ? Comment maintient-on le cap vers la vision souhaitée ? Quand et comment communique-t-on sur le changement ?
En cette époque caractérisée par un marché globalisé et dynamique, et de fréquents changements organisationnels, le management du changement professionnel devient une compétence clé pour
réussir et maintenir sa compétitivité. Les leaders en entreprise ont conscience de cette réalité et recherchent des connaissances sur le management du changement. Ainsi, de plus en plus de
personnes sont formées à des méthodes d’accompagnement au changement, voire même à ce que l’on appelle aujourd’hui l’intelligence du changement. Cela veut-il dire pour autant que
l’accompagnement externe devient superflu ?
L’effet de cette connaissance croissante en management du changement à l’intérieur des entreprises sur les projets de changement, et de l’interaction avec les consultants externes a été traité dans le cadre de cet atelier. Il a également été question des différentes compétences et des différents rôles des professionnels du changement externes et internes.
- Henrik Langholf, spécialiste en Innovation, est intervenu sur « La nécessaire innovation émotionnelle pour le changement ». Il est revenu sur la prise de risques que demande le changement et la capacité de l’entreprise à l’intégrer aux différents niveaux hiérarchiques. Il a présenté la méthode InnoWavesTM, qui propose une approche globale et une multitude de méthodes pour faciliter la passion pour l’avenir, tout en soutenant le développement durable des entreprises. “Sans enthousiasme rien d’important a été gagné.” Ralph Waldo Emerson Les Innovations touchent les émotions les plus profondes des êtres humains. Cela est dû au fait qu’il est nécessaire d’être courageux et audacieux pour trouver des idées extraordinaires et parfois farfelues, les partager avec autrui et, prendre le risque de les poursuivre.
La question se pose, si on est prêt d’accepter les échecs, car au moment où il faut investir temps et argent, le succès n’est pas encore évident. Il faut alors avoir suffisamment confiance en soi, en son équipe et même plus fondamentalement, confiance en l’existence et la vie. Bien sûr le point central est d’évoquer les émotions des clients. Ainsi dans le passé chacun d’entre nous a fait à sa manière des expériences avec des innovations et des changements. Les unes son positives, les autres moins.
Quelle est l’expérience de la direction d’une entreprise ? Un aspect crucial qui influence les décisions.
Les idées novatrices et les collaborateurs innovants sont-ils soutenus et reçoivent-ils assez de ressources requises ? Combien de risques les investisseurs sont-ils prêts à prendre ? Y a t-il un esprit commun dans le management et pas seulement la pensée sur la nécessité pour l’innovation, le changement et le développement ? Les instigateurs de l’innovation reçoivent-ils assez de reconnaissance pour leur passion et leurs visions. Sont-ils ainsi motivés afin de donner le maximum ? Y a t-il assez d’intelligence émotionnelle pour admettre une collaboration avec des partenaires externes, un échange fructueux, qui augmente la capacité innovante d’une entreprise ? Autant de questions qui ont été débattues. InnoWaves™ est une des méthodes qui a été présentée dans cet atelier. Elle propose une approche globale et une multitude de méthodes pour faciliter la passion pour l’avenir. Elle soutient un développement durable des entreprises qui sont favorables aux innovations.
- Ernesto Laraia, directeur de la formation continue au niveau international, a abordé la thématique du « lean pour réussir le changement ». Cet expert est revenu sur l’exemple de Toyota, initiateur de la démarche lean. Il a présenté différents outils et méthodes dont les résultats sont tangibles et pérennes.
On peut définir le lean selon les 4 volets suivants :
1. Utiliser le lean comme une caisse à outils et ses méthodes
2. Être lean : le lean comme état ou objectif
3. Devenir lean : le lean comme processus du changement continu
4. La pensée lean : le lean comme philosophie intégrante, globale
Les formations en lean management doivent répondre à la question principale : comment couvrir ces 4 volets ? Pourquoi ? Les éléments du Lean peuvent être très complexes et réunir plusieurs aspects. Le lean est une pratique de production qui prend en compte toutes les ressources qui créent une plus value pour le client final, et donc élimine tout gaspillage. Du point de vue du consommateur d’un produit ou d’une prestation, la "valeur" est définie par l’action pour laquelle le client est prêt à dépenser de l’argent.
Constat surprenant : ces pensées ne sont pas évidentes dans le monde industriel. C’est pourquoi des formations sont indispensables. Si l’on regarde de plus près : éliminer le gaspillage dans les processus administratifs ou/et de production n’est pas si simple.
L’objectif principal du lean est de savoir comment réduire les déchets.
Pour y parvenir Toyota compte 7 catégories :
1. le transport (beaucoup de déplacements sont superflus)
2. les stocks (inventorier toutes les pièces, tous produits traités et non-traités)
3. les mouvements (les personnes ou les machines bougent plus que nécessaire)
4. le temps d’attente (une stagnation ralentit le flux)
5. la surproduction (la production dépasse la demande)
6. l’excès d’usinage (résultant de mauvais outils ou de la volonté d’en faire trop, par ex. en design)
7. les pièces défectueuses (les efforts qui mènent l’attention sur les défauts)
Les formations en Lean management abordent tous ces points et ce à différents niveaux : de l’ouvrier au chef d’équipe, du manager jusqu’aux directeurs.
Les thématiques reprennent les outils et méthodes jusqu’aux programmes d’implémentation du Lean.
Les programmes de qualification doivent alors apporter des résultats tangibles et pérennes dont la mise en pratique est simple et rapide.
Pour obtenir des résultats satisfaisants et durables, les formations en Lean management demandent de une diversité d’interventions telles que des séminaires, ateliers, coaching, accompagnement à l’amélioration continue, apprentissage en ligne, supervision, etc.
- Christophe Richard, consultant de K&P France Conseil est revenu sur les 3 principales valeurs du Management pour obtenir un changement lean durable à savoir :
1. la curiosité, l’humilité, le respect et la prévalence du terrain
2. une attitude ouverte face aux problèmes et fautes pour une amélioration continue
3. l’investissement sans cesse dans la normalité, le fonctionnement, le quotidien normal
1. Curiosité, Humilité, Respect et Prévalence du terrain
Quel manager êtes-vous ? Dictateur éclairé ou formateur ? Discussion sur le changement du management par la décision au management par la découverte.
2. Attitude ouverte face aux problèmes et fautes pour une amélioration continue
2. Attitude ouverte face aux problèmes et fautes pour une amélioration continue
Quel manager êtes-vous ? Chercheur de boucs émissaires ou pédagogue ? Discussion sur le changement du management-pompier au management par l’amélioration continue.
3. Investissement sans cesse dans la normalité, le fonctionnement du quotidien ‘normal’
3. Investissement sans cesse dans la normalité, le fonctionnement du quotidien ‘normal’
Quel manager êtes-vous ? Manager par objectifs et la pression ou manager par le chemin, la méthode ? Discussion sur le changement du management de crises au management par la performance quotidienne.
- David Calvière et Frédéric Gayraud, deux experts en systèmes d’information et gestion du changement, ont expliqué comment les outils informatiques peuvent soutenir le changement, et comment la gestion du changement permet la réussite des projets informatiques.
« Conduite du Changement et Systèmes d’Information »
Les projets informatiques sont au coeur du changement dans de nombreuses sociétés. Comment combiner au mieux la transformation des organisations et la mise en place de nouveaux outils informatiques ?
Au-delà des présentations faites par les experts eux-mêmes, les participants ont été invités à interagir et à discuter autour d’un cas d’étude issue de l'industrie aéronautique, afin d’apporter leur contribution et leur expérience.
L’atelier a mis en avant 3 phases clés :
‐ La définition d’un périmètre et d’une équipe projet permettant de conduire les deux chantiers : informatiques et changement d’organisation, de processus, de culture
‐ Le maintien de la dynamique de changement pendant la phase de développement de l’outil informatique
‐ L’accélération des changements dans l’entreprise et le déploiement de l’outil informatique. Les participants ont ainsi pu apprendre comment une approche intégrée de la conduite du changement et des projets informatiques permet d’une part le succès des projets informatiques, et d’autre part ancre la nouvelle organisation dans l’entreprise, permettant ainsi à l’entreprise d’obtenir un vrai retour sur investissement.
Laurent Leloup
- David Calvière et Frédéric Gayraud, deux experts en systèmes d’information et gestion du changement, ont expliqué comment les outils informatiques peuvent soutenir le changement, et comment la gestion du changement permet la réussite des projets informatiques.
« Conduite du Changement et Systèmes d’Information »
Les projets informatiques sont au coeur du changement dans de nombreuses sociétés. Comment combiner au mieux la transformation des organisations et la mise en place de nouveaux outils informatiques ?
Au-delà des présentations faites par les experts eux-mêmes, les participants ont été invités à interagir et à discuter autour d’un cas d’étude issue de l'industrie aéronautique, afin d’apporter leur contribution et leur expérience.
L’atelier a mis en avant 3 phases clés :
‐ La définition d’un périmètre et d’une équipe projet permettant de conduire les deux chantiers : informatiques et changement d’organisation, de processus, de culture
‐ Le maintien de la dynamique de changement pendant la phase de développement de l’outil informatique
‐ L’accélération des changements dans l’entreprise et le déploiement de l’outil informatique. Les participants ont ainsi pu apprendre comment une approche intégrée de la conduite du changement et des projets informatiques permet d’une part le succès des projets informatiques, et d’autre part ancre la nouvelle organisation dans l’entreprise, permettant ainsi à l’entreprise d’obtenir un vrai retour sur investissement.
Laurent Leloup
