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CFO/DAF : le temps est venu de penser à la croissance


Il est facile de comprendre pourquoi les directeurs financiers adoptent une conduite de prudence. En effet la crise financière de 2008, suivie par la volatilité des cours, a placé la plupart des entreprises en position défensive, avec une gestion évidemment plus préoccupée par la réduction des coûts que par l'identification et l'exploration d'opportunités de croissance.



Laurent Leloup
Laurent Leloup
La Fonction Finance a agi en conséquence, en maintenant au plus bas les coûts d'exploitation tout en gardant sa propre dotation en personnel et l'allocation des ressources aussi faibles que possible.

Maintenant, cependant, les entreprises reconnaissent qu'elles ont besoin de se recentrer sur la croissance, en dépit des incertitudes difficiles. Les directeurs financiers trouvent qu'il est difficile de jouer offensif tout en jouant défensif. Dans un récent sondage d'Accenture de plus de 500 hauts dirigeants financiers mondiaux, seulement 34% des directeurs financiers disent qu'ils ont été fortement impliqués pour aider leurs entreprises à identifier les opportunités de croissance - en dépit du fait que 79% des mêmes directeurs financiers voient la préparation d'une politique de croissance comme important ou très important.

Dans une certaine mesure, la réticence pour le CFO de sauter dans le train de la croissance peut aisément être comprise. La croissance actuelle n'est guère solide et la nécessité du contrôle des coûts reste évidente. Dans de nombreuses entreprises, de nouveaux règlements exigent des dépenses importantes, et le financement de ces dépenses provient souvent d'investissements prévus à l'origine pour soutenir les initiatives de croissance.

Ironie du sort, dans leur zèle à contrôler les coûts, de nombreuses entreprises peuvent avoir fait fondre leurs budgets - c'est du moins la crainte de 32% des CXOs (autres dirigeants que les CFOs) qui ont également participé à l'étude. L'étude a indiqué que les organisations avec des budgets rétrécis ont du retard sur leurs pairs en termes de performances.

Nous pensons qu'il y a cinq priorités clés pour les directeurs financiers qui veulent aider leurs entreprises à se développer :

1. Mettre en place la bonne stratégie et la gouvernance
Pour gagner, les services financiers doivent mettre l'accent sur le développement continu et l'amélioration de leurs capacités tout en maintenant une stratégie fonctionnelle. Ils doivent également avoir des structures de gouvernance claires, qui sont organisées pour aider à apporter un soutien maximal à leurs plannings stratégiques. Par exemple, ils font une claire distinction entre la planification financière et l'analyse d'une part, et les opérations comptables d'autre part, et ils s'organisent en conséquence. Le service Finances - comme une entité intégrée - devrait occuper une position clé au sein de l'entreprise et contribuer directement à ses priorités stratégiques.

2. Promouvoir pour les actionnaires une valeur centrée sur la culture
La création de valeur pour l'actionnaire est le but de toutes les activités de l'entreprise, et la fonction finance devrait jouer un rôle central dans la conduite de cette valeur. En intégrant la fonction finance dans une entreprise élargie et en faisant en sorte que la pensée financière, les mesures et les analyses imprègnent l'organisation, les CFOs - directeurs financiers - peuvent diectement participer à la prise de décision de haut niveau. Cela peut permettre au directeur financier de répondre aux marchés mouvants - en constant changement -, d'ailleurs 46% des répondants à notre étude mondiale l'ont cité comme l'un de leurs défis les plus significatifs.

3. S'engager dans une planification stratégique et une définition d'objectifs
Les directeurs financiers de grands groupes sont étroitement impliqués dans le processus d'identification d'une stratégie commerciale appropriée et dans la traduction de cette stratégie en objectifs spécifiques et indicateurs clés de performance. Ils aident également à créer les documents de planification stratégique et les plans de stratégie qui aident l'entreprise à progresser. Les directeurs financiers devraient également participer à la définition des objectifs, du sommet vers le bas de la hiérarchie, et traduire cette vision et cette stratégie en des objectifs opérationnels et financiers rigoureux.

4. Intégrer le prévisionnel, le reporting et l'analytique
Bien que le prévisionnel soit le processus continu de projections de performances futures, et que le reporting et l'analytique regardent ce qui s'est réellement passé - ainsi que pourquoi c'est arrivé et ce qu'il faut faire à ce sujet - de nombreux services financiers sont habitués à réaliser ce prévisionnel dans un environnement plus "prévisible". Bien que les circonstances actuelles créent des défis pour ces services, le degré d'intégration de ces éléments peut avoir un impact direct sur la qualité des prévisions qu'ils sont en mesure d'obtenir dans le reporting et l'analyse nécessaires à une gestion efficace. Les processus intégrés peuvent fournir une vision beaucoup plus précise et approfondie que les vues traditionnelles des budgets et de la comptabilité.

5. Gérer les risques financiers de façon proactive et holistique
Traditionnellement, les risques financiers spécifiques ont été abordés dans des domaines spécifiques de la fonction finance. Le risque de change, par exemple, a été traité par le service trésorerie et "cash management". Dans un environnement commercial extrêmement imprévisible, le risque doit toutefois être géré de manière plus proactive et plus holistique. En effet des capacités de stratégie et d'entreprise élargie sont nécessaires, à la fois pour anticiper les risques et pour identifier et convertir les opportunités qui se présentent en des situations à risque. Les directeurs financiers doivent donc être impliqués dans l'identification, l'évaluation, la mesure, la gestion et l'atténuation des risques financiers dans l'entreprise.

Certes, il y a d'autres obstacles auxquels se heurtent les directeurs financiers dans un environnement de croissance, comme par exemple la gestion des volumes croissants de données et la difficulté à recruter les talents nécessaires au soutien de ces initiatives de croissance. Si les questions de financement freinent la fonction finance, les directeurs financiers doivent cependant se battre au quotidien pour que le financement voté soit apte à développer de nouvelles capacités à soutenir la croissance.

Ces dernières années les directeurs financiers et leurs services ont réalisé un excellent travail pour faire face aux nombreux défis qui sont venus parsemer leur chemin, mais maintenant le temps est venu pour eux d'aider leurs entreprises à saisir les opportunités de croissance qui apparaissent sur certains marchés et dans certaines zones géographiques. Ces directeurs financiers qui ont les capacités nécessaires pour soutenir le programme de croissance d'entreprise - tout en gardant un œil sur les coûts - contribueront le plus à la performance future de leur entreprise.

Traduit librement de l'anglais par la rédaction de Finyear.com
Article original rédigé par Paul Boulanger, directeur général de "Finance & Consulting Group Enterprise Performance" chez Accenture.com

Laurent Leloup

Vendredi 9 Mars 2012
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1.Posté par Ariel SMADJA le 13/03/2012 11:13 | Alerter
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Tout à fait en phase, le directeur financier doit être impliqué dans la définition de la stratégie de l'entreprise. Cela facilitera le suivi de la réalisation de cette stratégie, grâce à la mise en place d'indicateurs de performances opérationnels et financiers. Ceux-ci doivent être intégrés dans les exercices prévisionnels tel le budget qui ne doit pas se limiter au traditionnel exercice financier.
Je vous invite à poursuivre cette réflexion à travers l'article suivant : http://www.fuseo.fr/wp-content/uploads/2010/03/avis-dexpert-fuseo_.pdf

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