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Benchmark qualitatif pour les family offices


Les grandes fortunes à l’origine de ces structures analysent la performance extra-financière autant que le risque-rendement.



Cyril Demaria
Cyril Demaria
Lorsqu’il est question d’analyse de performances dans l’industrie financière, il est immanquablement fait référence à un ou plusieurs indices et à une performance relative. C’est sur cette base qu’ont longtemps été évalués les fonds, les activités de gestion d’actifs, mais aussi les family offices mis en place pour gérer les fortunes individuelles et familiales. La crise financière a jeté une lumière crue sur les limites de cette méthode.

En effet, «le manque de transparence de la gestion patrimoniale limitait l’analyse aux performances
financières» indique Corinna Traumüller qui dirige Family Office Management Consulting, une structure spécialisée dans la mise en place et le conseil aux family offices. Or, les structures de family offices sont coûteuses à mettre en place et à maintenir, ce qui signifie que l’analyse simple des performances n’est pas suffisantes – notamment en temps de crise.

Certains services peuvent être évalués qualitativement, comme les services de «conciergerie» haut de
gamme. Néanmoins, «90% de l’activité des family offices est dédiée à la gestion d’actifs, ce qui fait qu’au premier abord, peu les distingue de sociétés de gestion ou de boutiques de gestion d’actifs», explique Corinna Traumüller. C’est d’ailleurs ce qui conduit beaucoup de clients à s’interroger sur la réelle valeur ajoutée de leur banque privée face à des solutions plus économiques… ou au contraire à franchir le pas de la mise en place du family office.

«Même si l’objectif est la préservation de la fortune familiale, créée souvent à partir d’un événement de liquidité, le profil de rendement/risque d’un family office est étonnamment élevé», déclare Corinna
Traumüller. Ceci est dû aux liens entrepreneuriaux qui ont souvent été à l’origine de la fortune en question: le family office sous-traite la gestion traditionnelle et gère en direct les actifs et participations stratégiques. D’après cette experte, sur certains marchés émergeant, les family offices ont une exposition de près de 70% à l’immobilier et/ou au private equity.

Aussi, à côté de la performance financière, se sont développés d’autres instruments de mesure de la
performance financière. «Par exemple, quel est le ratio normal entre coûts et revenus pour un family office? Combien d’employés sont nécessaires pour faire fonctionner ce type d’organisation efficacement ? Comment un family office se situe-t-il en termes de coûts et d’efficacité face à d’autres
structures locales et internationales ?» s’interroge la dirigeante de Family Office Management Consulting.

Ces questions cruciales ont été révélées par la crise. Dans la mesure où les rendements ont chuté, voire sont devenus négatifs, les solutions de réduction de coûts et d’efficacité sont passées au premier plan. Toutefois, cela n’est pas aussi simple que dans une banque ou une entreprise. «Le sujet est délicat: en imaginant que la structure soit professionnelle, que la gouvernance soit claire et les objectifs bien définis avec des budgets assignés, la famille et le propriétaire vont malgré tout jouer un rôle», observe Traumüller. Leur influence va nécessairement changer les paramètres et les résultats divergeront nécessairement de ce qui avait été prévu.

Identifier les structures avec qui être comparé (le peer group) est essentiel. Les critères sont non seulement factuels (actifs gérés, nombre d’employés, localisation, etc.), mais aussi plus qualitatifs : quel est le parcours de la famille conseillée ? Sa vision? Ses attentes ? Plus que des ratios, l’analyse qualitative sera déterminante. C’est ce qui explique que l’observation et l’analyse d’autres family ffices est déterminant, voire le partage d’expérience (mauvaises comme bonnes).

D’après Corinna Traumüller, «il n’existe pas de family office parfait. Les cultures et les familles diffèrent fortement, même si les défis sont souvent communs. Les réponses sont spécifiques à chaque famille. La clé réside donc dans la catégorisations par organisation et fonctions, mais aussi et surtout par objectifs et parcours familiaux». Au-delà de l’analyse des family offices par générations d’individus à leur tête, il est donc important de comprendre comment est organisée la structure et quel est son rôle dominant.

L’analyse devant se faire sur une durée de 5 à 15 ans, les structures effectuent régulièrement des révisions de leurs processus. Le benchmarking se fait donc en temps réel, ou en tout cas sans que les résultats des actions soient précisément mesurés et certains. C’est donc à une analyse proche de celle du private equity que doivent se livrer les dirigeants de family offices.

Cyril Demaria
Passionné par la finance et l’innovation technologique, Cyril a développé une philosophie « hands on », comme analyste dans un fonds de capital-risque transatlantique à San Francisco et à Paris, puis grâce à ses expériences opérationnelles et en tant que fondateur de
Corporate Development Consulting , un cabinet de conseil en private equity. Il a contribué au développement de plusieurs jeunes pousses (Internet, télécommunications et logiciel). Cyril fut portfolio manager au sein du fonds de fonds d'un groupe d'assurance français, et est actuellement associate dans un fonds de fonds basé à Zürich.

Diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Lyon, d’Etudes Approfondies (DEA) en Géopolitique, d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Droit Européen des Affaires, et d’HEC (spécialisation Entrepreneurs). Cyril est l'auteur de
Développement durable et finance (Maxima, 2004), le premier livre en français analysant le processus d'investissement selon des critères de développement durable. Il est aussi l'auteur de Introduction au private equity (Banque Editeur, 2006), et de "Profession business angel" (Banque Editeur, 2008).
 
Cyril Demaria
+41.79.813.86.49

Mercredi 31 Mars 2010
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