Les départements financiers des entreprises belges consacrent environ 50 % de leur temps à des activités purement comptables et transactionnelles, soit le double du temps qui y est consacré par les départements financiers des sociétés les plus performants. C’est ce qui ressort de l’étude réalisée par PwC « Finance Function. The day after tomorrow », basée sur des données provenant de sociétés diverses au niveau mondial et d’un questionnaire complété par 142 CFO de firmes belges.

L’étude met également en exergue que ces mêmes meilleurs élèves consacrent deux fois plus de temps (40 %) à soutenir le processus décisionnel stratégique que leurs homologues belges ; elle souligne en outre l’évolution de plus en plus marquée du rôle des départements financiers vers un rôle de partenaire stratégique. Les départements financiers les plus performants se distinguent essentiellement par une large automatisation, un haut niveau d’efficacité de leurs processus transactionnels, une équipe financière à haute valeur ajoutée sous la forme d’informations de gestion, une forte centralisation et un cycle budgétaire plus court. Selon PwC, des améliorations majeures peuvent encore être apportées dans ce domaine pour les CFO belges et leurs collaborateurs.

Une équipe gagnante ?

Le nouveau rôle endossé par les départements financiers et les défis qui l’accompagnent entraînent une mutation des profils de collaborateurs travaillant au sein des équipes financières. La direction attend une participation plus active de ses départements financiers – via le CFO - dans les décisions stratégiques de l’entreprise. Ceci étant dit, ou du moins comme le laisse supposer l’étude, la question est de savoir si et dans quelle mesure les départements financiers sont en mesure d’offrir des perspectives aussi importantes.

François Jaucot est associé chez PwC et spécialisé en finance & performance management : « Sur l’ensemble des personnes interrogées au niveau international, 80 % estiment que leurs départements financiers jouent un rôle-clé dans le processus décisionnel stratégique. En 2009, ce chiffre s’élevait à 60 %. En Belgique, seuls 63 % des participants estiment que leurs équipes financières offrent l’assistance nécessaire au CEO et à l’entreprise. Néanmoins, la question est de savoir si les membres de ces départements disposent des compétences adéquates pour assumer correctement un tel rôle. Traditionnellement, les départements financiers sont essentiellement composés de « profils comptables », ce qui ne suffira pas à l’avenir. Un nouveau rôle des départements financiers se dessine, auquel vient s’ajouter l’accroissement constant des règles et réglementations, qui imposent de nouvelles exigences aux collaborateurs des équipes financières. »

Du rôle de gardien des chiffres à celui de business partner ?

Les données de l’étude ont été analysées sur la base d’un éventail de paramètres objectifs, en termes de perspectives d’entreprise, efficacité des processus transactionnels, processus de conformité et de contrôle. « Nous observons que les meilleurs du classement obtiennent non seulement de bons résultats dans ces domaines mais réussissent également à trouver l’équilibre parfait entre ces trois facteurs, leur permettant ainsi de mieux répondre aux besoins de l’entreprise, » précise François Jaucot. « Alors que les départements financiers se cantonnaient auparavant à assumer un rôle purement comptable, ils sont à présent de plus en plus impliqués dans le processus décisionnel de l’entreprise. Ils doivent être en mesure de fournir une vue d’ensemble correcte par le biais d’analyses et de données de reporting financier pour soutenir ainsi l’entreprise. Ils doivent agir comme de véritables conseillers qui contribuent à déterminer la future stratégie de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle les CFO étudient la manière dont ils peuvent améliorer l’efficacité des tâches purement comptables afin de libérer du temps et du personnel pour des activités plus analytiques et des tâches à plus haute valeur ajoutée. Notre étude révèle que les départements financiers d’entreprises belges ne sont souvent pas encore prêts à assumer le nouveau rôle qu’ils devraient jouer. Ils consacrent ainsi deux fois plus de temps que les départements en tête du classement aux activités comptables et autres activités transactionnelles. Ce qui laisse certainement encore une marge pour réaliser des améliorations. »

Plus pour moins ?

Plus d’efficacité donc. Les départements financiers doivent répondre à de plus en plus d’exigences à un moment précisément marqué par la pression à réduire les coûts. Ce fait ressort également de l’étude : pas moins de 75 % des CFO belges interrogés affirment que la gestion des coûts est devenue une priorité, comparé à la situation qui prévalait il y a trois ans. Cette plus grande efficacité peut être tout particulièrement réalisée par des investissements en support technologique, qui contribue à accélérer une grande partie du travail, libérant davantage de temps pour d’autres tâches (d’assistance au processus décisionnel). Organisée correctement, une automatisation plus poussée se traduit aussi par une plus grande valeur en termes de contrôle, et partant, moins d’erreurs. Parallèlement, la centralisation peut augmenter l’efficacité encore davantage grâce à la simplification des processus et une plus grande priorité accordée aux activités principales.

« De manière surprenante, pas moins de 60 % des participants utilisent encore des spreadsheets pour leur reporting. En analysant les départements qui obtiennent les meilleurs résultats, nous constatons que leurs contrôles sont automatisés à 70 %, voire plus. Les organisations qui travaillent avec des processus simples sont mieux outillées pour faire face à la complexité croissante des activités, tout en enrayant les coûts » déclare François Jaucot.

Avec la centralisation, le département financier peut se convertir en une organisation souple, maître de ses coûts et capable d’offrir une assistance à l’entreprise. Les plus grandes entreprises ont, depuis longtemps déjà, mis en place des centres de services partagés (CSP) mais les plus petites d’entre elles commencent également à reconnaître les avantages que de tels centres peuvent procurer. Pas moins de 44 % des répondants belges ont déjà mis en place des CSP pour les activités financières et 17 % ont l’intention d’en établir un au cours des deux prochaines années. Les tâches de ces centres semblent ne plus se constituer uniquement des activités comptables et transactionnelles mais englobent également le reporting de gestion et la modélisation des données. L’étude confirme que travailler avec de tels centres ou externaliser ses activités offre l’avantage d’un meilleur contrôle, une réduction des coûts et un incitant à la standardisation des processus. Le caractère modulable d’un CSP aide aussi l’organisation à s’adapter à la nouvelle donne économique.

Une vision plus affutée des activités ?

Près de huit participants belges sur dix déclarent que les autres managers au sein de leur organisation font régulièrement appel à l’équipe financière pour avoir une vue stratégique de certains aspects de l’entreprise, ce qui n’est pas surprenant. Après tout, les gestionnaires de l’entreprise ont besoin de visions prospectives claires et solides pour pouvoir réagir rapidement aux opportunités et atténuer les risques. Mais l’étude met également en évidence que les cadres supérieurs doivent trop souvent se baser sur des informations de gestion réactives plutôt que proactives. A cela, s’ajoute le fait que 80 % des CFO estiment que l’exactitude de leurs prévisions joue un rôle-clé dans la réussite de l’entreprise mais seuls 45 % pensent que l’on peut se baser sur leur contribution. « En raison du contexte économique qui évolue rapidement et des nombreuses fluctuations du marché, les organisations sont tenues de réagir très rapidement. Les budgets et les prévisions doivent dès lors être revus régulièrement, ce qui nécessite des cycles budgétaires et prévisionnels plus courts. » Selon l’étude, le cycle moyen de préparation d’un budget est de 120 jours. Les meilleurs élèves le font en seulement 90 jours. Ce scénario se répète avec les prévisions, où le cycle moyen est de 20 jours, comparé à 7 jours pour les départements qui réalisent les meilleures performances. « Un nombre important de répondants nous confient qu’ils consacrent trop de temps à la planification financière. Le fossé entre les meilleurs élèves et les élèves moyens illustre parfaitement ce qu’il est possible de faire si l’on dispose des bonnes données, des bonnes personnes et de la bonne approche. La plupart des entreprises ne rencontrent aucun problème de planification financière dans une conjoncture économique stable mais, de nos jours, la réalité est tout, sauf stable » affirme François Jaucot.

Seule la moitié des répondants belges sont satisfaits de l’efficacité de leur reporting de gestion. Cette insatisfaction est souvent due à la divergence entre les processus et approches au sein des différents départements de l’entreprise, ce qui rend difficile d’instaurer une planification et des prévisions intégrées. François Jaucot poursuit : « À titre d’exemple, nous pouvons souligner la grande difficulté des entreprises à aligner les prévisions des départements de vente et de production. Trop souvent, les équipes financières doivent recourir à des procédures manuelles pour trouver des solutions tactiques à court terme, ce qui est onéreux et souvent source d’erreurs. Et nécessite beaucoup de temps. Les départements qui réalisent les meilleures performances consacrent 17 % de temps en moins à la collecte des données, ce qui leur donne un quart de fois plus de temps à consacrer à l’analyse. Il reste un fait que la plupart des équipes financières ont des difficultés à fournir des informations de gestion meilleures, plus rapides et proactives. Et ce sont précisément ces informations qui sont cruciales pour assister le CFO et l’entreprise dans le processus décisionnel stratégique et dans l’évaluation et la gestion des risques » conclut François Jaucot.

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