Nous poursuivons, ce mois-ci, avec une première halte sur la question de la performance, au niveau de l’entreprise et de ses processus, ses définitions et ses mesures. En chemin, nous serons amenés à établir des liens avec d’autres notions telles que : la stratégie, les finalités, le déploiement opérationnel et quelques autres.

Pour rendre le propos de ces articles plus concret, je vous propose de suivre le cas, imaginé à partir d’éléments réels, de l’entreprise ESCALIB, spécialisée dans la conception, la production, la vente et le service après-vente d’échelles, escabeaux, plateformes et petits échafaudages.

ESCALIB est issue d’une entreprise familiale et s’est développée, au fil des ans et des événements, jusqu’à être reconnue au niveau national, petite chez les grands mais la plus grande des petits avec environ 100 salariés et une production de quelques 300 000 produits par an ! Il y a quelques années, le fondateur de l’entreprise l’a cédée à ses principaux cadres en utilisant un LBO. Après une période d’observation, la direction a engagé une réflexion stratégique pour assurer le développement de l’entreprise.

L’analyse stratégique a abouti au schéma de développement suivant (situation souhaitée) :
- Priorité au marché des professionnels en Europe (vs particuliers) via la distribution spécialisée (vs réseau commercial de vente directe);
- Maintien d’une activité résiduelle sur des marchés d’opportunité (p. ex. appels d’offres …).

Sur le plan industriel, le schéma à terme devrait être :
- Création d’une unité de fabrication à l’étranger (p. ex. Roumanie ou Turquie) pour les gammes de produits éprouvés et les grandes séries ;
- Spécialisation du site français pour les nouveaux produits, les commandes complexes et les petites séries.

Au moment de l’adoption de cette stratégie de développement, la situation d’ESCALIB se définissait par (situation présente) :
- Sur le plan commercial, une présence sur les marchés des professionnels et particuliers, essentiellement en France, via la grande distribution, la distribution spécialisée et la vente directe ;
- Sur le plan industriel, un site en France.

Déploiement de la stratégie
La question posée était donc : comment passer de la situation présente à la situation souhaitée, avec succès et sans perte d’emploi ?

Pour ce type de situation, on peut suivre la recommandation quasi unanime de nombre de manuels spécialisés : « déployer la stratégie sur les processus » !
Sans contester le résultat recherché d’alignement stratégique, la méthode employée mérite toute notre attention, notamment celle appliquée au démarrage du déploiement d’une stratégie significativement impactante sur la situation initiale.

J’ai été acteur, enfin plus exactement figurant, dans quelques déploiements de stratégies d’envergure, comme celle d’ESCALIB et plus encore, dans lesquelles les décideurs ont voulu impacter très rapidement les processus établis de l’entreprise pour leur faire changer de cap voire en supprimer certains et en créer de nouveaux ! Et bien vous me croirez si vous voulez, mais ça n’a pas marché ! L’exemple le plus frappant que j’ai en tête, remonte aux années 1990, quand la France découvrait le BPR (Business Process Reengineering), méthode un peu radicale si je me souviens bien et qui a suscité quelque intérêt puis beaucoup moins me semble-t-il !

D’autres méthodes ont été établies depuis, moins directes et rapides mais plus efficaces aussi je crois, que j’interprète par les recommandations suivantes :
- Démarrer la mise en œuvre concrète de la stratégie sous forme de projets ;
- Continuer à faire fonctionner les processus comme avant tant que ces projets n’ont pas abouti ;
- Ensuite seulement, lorsqu’un certain niveau d’opérationnalité de la stratégie aura été obtenu, la déployer sur les processus, c’est-à-dire à ce stade, faire évoluer les processus (modification, suppression, création) grâce aux éléments concrets issus des projets.

Quiconque a vécu une expérience similaire, admettra l’utilité d’un sas d’adaptation pour déployer la stratégie sur les processus, que j’ai nommé projet (durée limitée) et qui agit à la manière d’une écluse organisationnelle sophistiquée. Bien entendu, les adeptes des sauts et des sensations extrêmes peuvent essayer autrement …

Modèle de performance partagé
Faisons maintenant le lien avec les performances … Et pour cela, limitons-nous aux performances opérationnelles, celles directement résultantes des processus, qui sont ensuite ré-exprimées en performance économique et financière par les règles subtiles de l’établissement des comptes et des ratios financiers.

Commençons par s’interroger : les indicateurs de performance opérationnelle d’ESCALIB changeront-ils après la mise en place de la nouvelle stratégie ?
La réponse est « Non », si l’on s’intéresse à leur nature, aux unités de compte (p.ex. quantités de produits, qualité des produits, délais de livraison …). En revanche, la réponse est « Oui » si l’on s’intéresse à la chose mesurée (p. ex. quantités vendues par pays, par distributeur ; qualité par gamme et par usine …). Donc en résumé, les « instruments » de mesure restent les mêmes (p. ex. comptage de quantités, comptage de non-conformités, comptage de réclamations, comptage de retards …) mais appliqués à des situations et objets de mesure différents.

Autrement dit, tant qu’ESCALIB ne changera pas de métier, elle devra toujours concevoir, vendre, produire et livrer des produits satisfaisant les clients (qualité), à un prix concurrentiel (coût) et dans les délais convenus, qu’elle que soit la stratégie du moment.

Ce qui permet d’étayer l’hypothèse selon laquelle les axes ou dimensions de la performance d’une entreprise, p. ex. ESCALIB, sont grandement indépendants de la stratégie et sont davantage liées aux finalités de l’entreprise. Ces finalités, concrétisées dans les dimensions de performance de l’entreprise, constitueront la colonne vertébrale du système de mesure des performances pour tous les processus de l’entreprise ESCALIB.

Il est à ce stade, expressément recommandé de consulter largement le personnel pour aboutir à un « modèle de la performance » d’ESCALIB qui corresponde aux valeurs et à la réalité de l’entreprise, de sa direction comme de ses salariés. C’est ici, en particulier, que la dimension humaine de l’organisation et du management prend toute son importance.

Supposons donc, qu’après consultation, débats, échanges puis synthèse, ESCALIB aboutisse aux dimensions suivantes de la performance opérationnelle, en coordination, le cas échéant, avec le contrôle de gestion de l’entreprise : « Clients, Quantités, Qualité/Efficacité, Délais, Coûts, Professionnalisme, Bien-être au travail, Environnement ».

On retrouve, étendu et personnalisé, l’effet structurant de la méthode Balanced Scorecard (1990).

Il reste ensuite aux équipes d’ESCALIB à définir suivant ces dimensions, d’une part les indicateurs de performance des processus (indicateurs de fonctionnement, de résultats, de surveillance …) ainsi que les indicateurs de performance globale (p. ex. un tableau de bord de direction), en relation bien entendu avec la stratégie.

Au final, en procédant comme indiqué, on aboutit à un double résultat :
- Un modèle de performance de l’entreprise et de ses processus, évolutif, structuré autour des finalités de l’entreprise, explicitées et synthétisées à l’issue d’une large consultation interne ;
- Une méthode de déploiement opérationnel de la stratégie, privilégiant le déploiement en deux temps, par projets dédiés puis par évolution des processus.

Le logiciel SOCLE© (www.logicielsocle.com) a été conçu pour outiller et faciliter la mise en œuvre de cette démarche dans l’entreprise, personnalisable selon ses besoins.

Je donne rendez-vous, le mois prochain, à ceux qui sont intéressés pour détailler un autre aspect inhérent à la dimension humaine de l’entreprise : le besoin de lisibilité du déploiement de la stratégie et des résultats de l’entreprise !

Olec Kovalevsky
olec.kovalevsky@gmail.com

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