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Ancrer le Développement Durable dans la Culture d’entreprise


Dans le principe, les chefs d’entreprise (CEO) semblent convaincus des bénéfices et avantages que l’on peut tirer de la mise en place du développement durable, comme l’atteste l’enquête menée en 2010 à travers le monde par le Cabinet de Conseil Accenture auprès de plus de 700 CEO.



Constant Calvo
Constant Calvo
93% d’entre-deux n’avaient-ils déclaré que le développement durable était une démarche stratégique incontournable pour le devenir et le succès de leurs entreprises ? Cette déclaration des CEO n’est pas pour nous étonner- elle ne constitue pas en soi une première - mais elle n’est pas non plus pour nous rassurer car c’est un fait établi que les entreprises éprouvent de grandes difficultés à intégrer le développement durable dans leurs activités et leur culture organisationnelle.

Lorsqu’on demande aux CEO de préciser quels sont ces bénéfices, ils évoquent notamment : réponse aux attentes des parties prenantes externes afin d’assoir leur légitimité et de maintenir le dialogue avec la société civile ; attractivité auprès des talents et des jeunes diplômés ; mise en conformité aux normes légales régionales et internationales ; avantage compétitif dans les réponses aux appels d’offre incluant des critères RSE; optimisation de la gestion des risques ; et amélioration de l’image et de la réputation de l’entreprise.

Des études montrent que les CEO sont en réalité partagés sinon déchirés : entre doute et certitude, scepticisme et optimisme, discours volontariste et implication réelle, nécessité de communiquer positivement sur les enjeux du développement durable et résistances culturelles à sa mise en œuvre, objectifs à court terme et objectifs à long terme, exigences des actionnaires et celles de la société civile, intime conviction que l’adhésion des salariés est l’une des conditions essentielles de la réussite de la démarche et incapacité à instaurer un dialogue participatif avec ces derniers.

Plus grave encore, nous semble t-il, les directeurs du développement durable eux-mêmes sont livrés à leurs propres états d’âme et interrogations, d’autant qu’ils sont pleinement conscients que les entreprises se trouvent à la croisée des chemins, qu’elles évoluent dans un environnement interne et externe de plus en plus incertain et complexe, et que la démarche du développement durable nécessite rien moins, en définitive, qu’un changement de modèle économique et de modèle de management.

Comment par exemple concilier les attentes spécifiques de toutes les parties prenantes ? Comment prendre en compte les impératifs économiques et les impératifs sociaux et sociétaux alors que les uns et les autres relèvent d’une logique et d’une temporalité différentes ? Comment mener des projets environnementaux sans être l’objet d’attaques et de critiques ? Comment convaincre de la sincérité d’une démarche ? Comment centraliser la démarche développement durable et veiller à sa diffusion de manière transversale dans toutes les activités et fonctions de l’entreprise ? Comment mesurer les retombées économiques ? Comment créer des outils de pilotage et des indicateurs pertinents ?

Quant à l’exercice obligé du reporting RSE, il suscite également de nombreuses interrogations. Quelle est l’utilité du reporting RSE s’il n’existe pas de suivi de la politique RSE ? Quelle est sa légitimité si son utilisation est faible et n’impacte pas les équipes opérationnelles ? Et si le reporting RSE est perçu plus souvent qu’on ne veut l’admettre comme une contrainte et une obligation, doit-on s’en étonner ?

Après plus de dix années de mise en chantier des concepts du développement durable, les CEO en viendraient presque à accepter l’idée que la conformité des procédures et processus de l’entreprise aux codes et autres principes ne sont, somme toute, que des normes impalpables déconnectées des réalités tant économiques que sociales et sociétales sur lesquelles elles prétendent par ailleurs agir ; qu’elles n’ont de valeur opératoire que si les femmes et les hommes – soit le capital humain – qui représentent le tissu vivant de l’entreprise se les approprient.

Ces femmes et ces hommes, à quelque échelon de la hiérarchie qu’ils se situent peuvent être seuls capables de transformer l’entreprise, de l’adapter au changement, et d’assurer sa pérennité, à condition qu’on veuille se donner les moyens de les responsabiliser (empowerment) et d’allouer les ressources nécessaires. C’est au niveau du comportement de chacun et de tous que se joue l’avenir du développement durable, à commencer par celui des CEO et autres dirigeants.

Le développement durable oblige les entreprises à dépasser le cadre traditionnel de l’organisation, et à s’engager dans la construction d’un nouveau système et d’un nouveau cadre de référence ; la nouvelle organisation doit être notamment capable d’entrer en interaction avec des organisations externes, et les individus qui la composent doivent apprendre à restructurer leur comportement.

Toute démarche d’apprentissage connaît trois phases successives : l’intégration, l’assimilation, et la restitution. La première phase à laquelle nous assistons depuis ces dix dernières années semble correspondre à l’étape d’intégration, c’est-à-dire de découverte; la deuxième phase correspond à l’étape d’adaptation de toutes les structures, activités et fonctions; pour aboutir à la phase finale, la restitution, naissance de l’entité nouvelle, dans laquelle le développement durable est ancré dans la culture organisationnelle.

Les entreprises semblent aujourd’hui mûres pour aborder la phase d’assimilation, celle qui passe par la mobilisation de tous les membres de l’organisation, laquelle entreprend un effort considérable de consolidation, telle que l’énonce le Guide Pratique à l’intention des Cadres Supérieurs intitulé « Ancrer le développement durable dans la culture organisationnelle » – soit la synthèse de données issues de 179 études réparties sur 15 années de recherche – édité par le Réseau entreprise et développement durable (REDD).

Cet effort de consolidation qui tourne autour de quatre catégories, promouvoir l’engagement – clarifier les attentes – donner l’impulsion pour le changement – se donner les moyens de changer, chacune se déclinant en plusieurs dizaines d’actions possibles - faire en sorte qu’il soit plus simple pour les employés de prendre des décisions axées sur le développement durable au travail ; démontrer votre leadership en développement durable en prêchant par l’exemple; encouragez les employés à maintenir sur le lieu de travail leurs habitudes personnelles en faveur du développement durable; étudiez et discuter des initiatives de développement durable ayant réussi dans votre organisation; attribuez des responsabilités en matière de développement durable aux membres du comité d’administration ou de ses sous-comités; incluez les paramètres liés au développement durable dans l’évaluation du rendement des employés … – représente selon REDD « les preuves les plus complètes et les plus crédibles à ce jour sur l’ancrage du développement durable dans la culture organisationnelle ».

Afin qu’advienne la phase de restitution où tous les acteurs de l’entreprise partagent les mêmes positions et valeurs quant à l’importance de l’équilibre et de l’articulation des trois piliers du développement durable : efficacité économique, équité sociale et responsabilité environnementale.

Constant Calvo, Directeur associé ADHERE RH
http://blog.adhere-rh.com

Vendredi 9 Septembre 2011
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